ניהול נכסי ידע - פלאפון

תקציר העבודה:

עבודה זו בחנה את חברת פלאפון תקשורת בע"מ בנושא ניהול ידע מהיבטיו השונים. מטרתה של העבודה הייתה, לנסות ולאתר את חשיבות הידע כגורם משמעותי בסביבה העסקית אשר מכתיבה כללי תחרות נוקשים, וזאת באמצעות איתור יכולות הליבה אשר מהווים את היתרון התחרותי של החברה על פני מתחרותיה.

תפקידה של עבודה זו הינה, לאתר את מוקדי הידע ואת המומחים אשר מהווים את הבסיס לאגירת הידע מתוך כוונה לאתר האם מרבית הידע המצוי ברשות החברה הינו גלוי ובידי כולם או שמדובר בידע סמוי אשר מצוי ברשות אנשים שונים בחברה מתוך הבנה שידע סמוי זה הינו קשה להערכה, שיתוף והפצה. ומכאן הבעיה המרכזית מאחר ואנו מתבססים על הון אנושי אשר בכל עת יכול לעזוב את החברה ולהעמידו במצב לא נעים שכן הליך הכשרתו של עובד חדש בטרם יש באפשרותו לצבור ידע משמעותי הינו רב וממושך.

כתוצאה מעובדה זו הועלו מספר המלצות בדבר פעולות שהחברה צריכה לנקוט על מנת בכדי לשמר לעצמה את הידע:
* על החברה לנסות ולשמר ככל האפשר את עובדיה הותיקים והמנוסים מתוך הבנה כי הון אנושי זה מהווה נכס שערכו רק משתבח בחלוף הזמן.
* למרות שארגונים לא מעודדים "בעלות" על מידע, פלאפון צריכה בכל זאת לעודד קיומם של מומחים מובילים בדיסציפלינות השונות. תפקידם של מומחים אלה הוא לפתח את מומחיותם, לעדכן אחרים לגבי התפתחויות בתחום ולתת יעוץ מקצועי כשמישהו מבקש מהם.
* מעבר לתמיכה בשיתוף בידע, פלאפון צריכה גם לעודד עובדים לחשוב באופן יצירתי. במידה ופלאפון רוצה להרוויח מהכוח הטמון בידע, עליה להתייחס ברגישות להצעות עובדים שאינן ישומיות בשטח. זאת כדי למנוע מצב בו עובדים ימנעו מלהציע הצעות בעתיד.
* פלאפון חייבת לטפח תרבות ארגונית שתעודד ותתגמל את נושא שיתוף הידע בארגון, לדוגמא: כאשר מרכז שירות אזורי ולא נציג שירות יתוגמל על בסיס הישגים יהיה שיתוף מרבי של ידע בין העובדים לשם השגת המטרה.

תוכן העניינים:
מבוא
תאור הארגון
ניתוח הסביבה החיצונית של פלאפון בהתאם למודל PESTEL
ניתוח הסביבה התחרותית של פלאפון בהתאם למודל חמשת הכוחות של PORTER
ניתוח של פלאפון בהתאם למודל של SWOT
מודל פעולה עסקי של הארגון
יכולות ליבה של הארגון
מוצר
תהליכי עבודה
שירות ממוקד לקוח
מוקדי ידע מרכזיים
מחלקת משאבי אנוש
מחלקת מידע (תמיכה)
מרכזי שירות
מחלקת הנדסה
מחלקת גביה
זיהוי מומחים, מוקדי פעילות של קהילות ידע ותהליכי עבודה
מומחים
קהילות ידע
תהליכי עבודה
מפה אינטגרטיבית של הארגון
שלושה מדדים לאפקטיביות של הארגון
סיכום
ביבליוגרפיה
נספחים

קטע מהעבודה:

מקורות:

כיום, פלאפון מעבירה לנציגים סדנאות שירות, השתלמויות בנושאי מתן שירות איכותי עם פסיכולוגים, סדנאות של שירות רגשי במטרה להביא את החברה למובילה באיכות השירות בענף הסלולארי. כתוצאה מסקרים אלו החברה הוסיפה חידוש הנקרא "סגירת טיפול": הכוונה, יצירת קשר עם הלקוח לאחר סיום הטיפול. המטרה, לבדוק האם הלקוח שבע
רצון מהשירות שקיבל, מפתרון הבעיה והאם יש משהו נוסף שאותו פלאפון נדרשת לעשות בכדי לתת ללקוח את תחושת שביעות הרצון הגבוהה ביותר.
חברת פלאפון מאמינה כי הטיפול בלקוח וסגירת מעגל השירות צריכים להיעשות בנקודת המפגש הראשונה עם הלקוח ובאופן המקצועי ביותר. לכן, הנציג הראשון המקבל את הפנייה אחראי על הטיפול המלא בלקוח ושביעות רצונו. יש באפשרותו לקבל עזרה מממשקים חיצוניים בארגון ו/או מצוות המנהלים. במידה וצרכי הלקוח מתמקדים בתכנים
מקצועיים להם אנו מייעדים מוקדים מיוחדים, הלקוח מופנה אליהם לקבלת השירות.
לכל נציג מוקצה 10% מזמן המשמרת לחזרה ללקוחות. החזרה מתבצעת לשם סגירת מעגל טיפול ו/או וידוא שביעות רצון.
לסיכום, ניתן לראות שהחברה אינה ממתינה ופונה ללקוחות כדי לבחון שינויים בהתנהגותם ובצרכיהם, ובאופן כזה היא שומרת על מערכת יחסים אמינה ורגשית ומתמקדת בלקוח. שירות זה הניתן על ידי החברה מהווה את יכולת הליבה המרכזית שתפקידה לשמר את הלקוחות כלקוחות החברה.
מוקדי ידע מרכזיים
חלק משינוי האסטרטגי בפלאפון הוא המעבר למבנה ארגון ביזורי- "הכוונה העתקת עבודה ניהולית כגון תכנון, ארגון, ניהול ובקרה מההנהלה המרכזית אל האגפים, אשר יהפכו למרכזי תמחיר (מרכזי רווח והפסד) והם יהיו עצמאיים יותר מבעבר" (קרן, 1998). בפלאפון קיימת מגמה של צמצום שכבות הניהול והאצלת סמכויות רבות יותר על כל
שכבות הניהול הנמוכות יותר ועל נציגי השירות. בעבר ההחלטות התקבלו בידי ההנהלה הבחירה בלבד ופורסמו לדרגות והשכבות הנמוכות יותר. כיום מתבצעים סיעורי מוחות על כל נוהל או תהליך חדש העומד על סדר היום של הנהלת החברה בשיתוף של הגורמים הרלוונטיים.
בכדי להבין כיצד מועבר ידע בחברת פלאפון, יוצגו חמישה מוקדים בהתבסס על מודל NONAKA (1998):
גלוי- EXPLICIT
סמוי- TACIT
סמוי- TACIT
פרסום ידע אישי- מומחה מפרסם ידע כלשהו בארגון.
התמחות- סוציאליזציה של עובד מול עובד אחר. חונכות אישית של מומחה מול מתלמד.
גלוי- EXPLICIT
פרסום מאמר מנתונים- יצירת תמצית מדו"ח מחקר קיים.
הפנמה לעתיד- צוות עובדים מומחים מבצעים סיעור מוחות על ידע קיים ויוצרים ממנו ידע חדש.
הידע הסמוי מועבר באמצעות פעילויות משותפות של העובדים ולא דרך הוראות כתובות או בעל-פה (Nonaka, 1997), הידע הגלוי מועבר בצורה פורמאלית וסיסטמית בין היחידים בארגון (Polanyi, 1996).
מחלקת משאבי אנוש
מחלקת משאבי אנוש אמונה על ההון האנושי של החברה. פלאפון רואה בעובדיה את הנדבך העיקרי להצלחתה, חברה שעובדיה גאים להשתייך אליה. אחד מיעדיה העיקריים של החברה הוא שמירתו וקידומו של העובד.
החברה הבינה כי כוח העבודה המרכזי שלה הוא ההון האנושי ורק באמצעותו תוכל להגיע ליעדים ולמטרות שאותם היא הציבה לעצמה ולכן היא מקיימת פעילויות הדרכה מסודרות על מנת להביא לרענון ושיפור מתמיד של הידע המקצועי ולקדם את היכולת והמוטיבציה של העובדים בביצוע תפקידם. מטרתם היא להפוך את הידע הסמוי שמצוי ברשותם
של העובדים הוותיקים והמקצועיים למעשה לידע גלוי.
מחלקה זו כוללת בתוכה מידע של פרטים אישיים על כל עובד, הסכמי עבודה, מסלולי קידום הקיימים בחברה, מכרזים חדשים ועוד. המידע שקיים בה הינו סמוי אשר יישאר סמוי כמו הסכמי עבודה, בעוד שחלקו האחר של המידע הסמוי יהפוך לגלוי כמו: מסלולי קידום.
מחלקת מידע (תמיכה)
מחלקת המידע בפלאפון כוללת בתוכה כ-11 עובדים, אוגרת בתוכה את הידע הגלוי של החברה באמצעות מערכות מידע ממוחשבות כאשר מטרתם לתת סיוע טלפוני והסבר בכל נושא שאינו ברור לנציגי השירות, סיוע בהבנת עדכונים ונהלים שוטפים, סיוע הסבר אודות מבצעים, מסלולים, שירותים, תפעול המערכת וכל נושא הקשור בעבודתם השוטפת.
מטרתה העיקרית של מחלקת המידע הינה לתת תמיכה טלפונית ועזרה לשאר מוקדי הידע.
מרכזי שירות
מרכזי השירות- מפ"אות (מרכז פלאפון אזורי) של פלאפון ממוקמים בכל הארץ, כאשר כל מרכז שירות מנוהל ע"י מנהל סניף, מתחתיו שני מנהלי צוותים: טכני ואדמיניסטרטיבי, אחראי משמרת ונציגים. במרכזי השירות קיים מידע סמוי של החברה אשר נשאר כמידע סמוי ללקוחות אך מועבר כמידע גלוי לצוות, לדוגמא: באגים במכשירים חדשים
אשר יכול להביא לירידה במכירות, נהלי עבודה, הגדרת סמכויות לכל עובד בהתאם לתפקידו ועוד. בנוסף קיים מידע גלוי שמועבר באופן גלוי הן לעובדים והן ללקוחות כאשר אלו הפעולות העיקריות המבוצעות מרכזי השירות: בירורי חשבון, גביה, העברת בעלות, הוספה/ביטול שירותים, מידע כללי, שדרוגים/מכירות, שינוי מסלולים, תביעות
ביטוח, פלאפון חו"ל ומבצעים, ניתוק קבוע/ניתוק זמני, אספקת הזמנות ועוד.
לסיכום, מרכזי השירות של חברת פלאפון מרכזים בתוכם את כל סוגי המידע הקיימים בחברה. כאשר לקוח מגיע לקבל שירות אצל נציג שירות הוא מצפה לקבל מענה לכל שאלה ובכל נושא, מכאן שהנציגים והמנהלים צריכים להיות בקיעים בכל סוגי המידע המועברים בחברה: גביה, טכני, מכירות ועוד.
מחלקת הנדסה
מחלקת ההנדסה הינה אחת המחלקות החשובות ביותר בחברה. מחלקה זו אחראית על נושא הקליטה, הקמת אנטנות וכל מה שדרוש על מנת לתת מענה לתקשורת סלולארית. הידע במחלקה זו הינו ידע סמוי כאשר חלקו נשאר כידע סמוי כגון הקמת אנטנות חדשות ללא אישור, וחלקו מועבר כידע גלוי הן לעובדים הן ללקוחות והן לציבור.
המחלקה מסייעת בהסבר ותיאור אזורי כיסוי בעיתיים ברשתות האנלוגית והדיגיטאלית, מסייעת בהעדפת רשת באזורי קליטה קשים, מספקת מידע על תקלות רשת באזור, בודקת תלונות של לקוחות (אי זמינות, ניתוקים) ע"י מתן הסבר ברמה כללית של האזור ובדיקת המקום ופתירת התקלה במידה ונמצאה.
מחלקת גביה
אגף הגביה מתבסס על ידע סמוי אשר ברובו הופך גלוי בקרב בעובדים, כאשר עיקר הפעילות מתבססת על בקרה של תהליכי הגביה המתבצעים במרכז השירות ובמוקד הכספים, בקרה על תהליך המיון הממוחשב. הידע הקיים במחלקה זו הינו ידע בהבנת כרטיס חיובי לקוח, ידע בהסבר חובות ללקוח, ידע בבעיות גביה מורכבות, ידע בהסדרים ללקוח
בתשלומי חוב, ביצוע בדיקות כלכליות לתקינות הוראות קבע וכן קובע נהלים מקצועיים.
זיהוי מומחים, מוקדי פעילות של קהילות ידע ותהליכי עבודה
מומחים
חברת פלאפון כוללת בתוכה מספר מחלקות כאשר בכל אחת מהן נמצא מומחה אחד ואף יותר אשר אוגר ומפיץ את הידע. להלן מספר מומחים מהארגון:
מנכ"ל החברה- אחראי בפני מועצת המנהלים לתפעול הרווחי ולהבטחת איתנות וצמיחת החברה תוך עמידה ביעדי שביעות רצון הלקוחות ואיכות השירותים המוצעים והמסופקים על ידה. המנכ"ל אחראי להתוויות המדיניות ולהקמה ותפעול איכותי ויעיל של כל מערכות החברה שיבטיחו השגת יעדיה.
מנהל אבטחת איכות- משמש כ"נציג ההנהלה" להקמה, תפעול ובקרה שוטפת של מערכת האיכות. אחראי על יישום נהלי הבטיחות בחברה, ומסייע לנאמני האיכות בחטיבות ובאגפים לכתיבת הנהלים. אדם זה אוגר ידע רב הקשור לתקנים וחוקים המאפשרים את פעילות החברה ומהווה נכס חשוב מאין כמותו עבור החברה.
מנהל חטיבת ההנדסה והתפעול- אחראי לניהול תקין של התיעוד במערך התקשורת הסלולארית, אחריות כוללת על מדדי האיכות של הרשת, יוזמה לרכישה, להקמת אתרים והרחבתם, ביצוע "קבלה" של אתרים שהסתיימה הקמתם, תחזוקה של אתרים ומתגים. למנהל זה ידע רב בנושא טכנולוגיה סלולארית: קרינה, קליטה, תדרים ועוד.
מנהל מרחב- מתוקף תפקידו הינו שותף בקביעת המדיניות ואחראי על יישומה באופן ניהול וביצוע המשימות עליו הוא מופקד. מנהל המרחב אחראי על קשרי עבודה בין מנהלי מרכזי השירות במרחב, בין גופי החברה השונים (כ"א, לוגיסטיקה) וגורמי חוץ שונים (קבלנים וספקים).
מנהל חטיבת השיווק- אחראי על נושא השיווק, העברת נתונים על כל מוצר או מבצע או מסלול חדש או עדכונים ושינויים במוצרים או בכללי הפעולה. חטיבה זו כוללת בתוכה מספר מומחים אשר החברה מעסיקה בתחום זה המבצעים סיעורי מוחות במטרה לזהות את צורכי השוק ולתת מענה. חטיבה זו עובדת במקביל למרכזי השירות, עורכת תצפיות,
סוקרת לקוחות.
מנהל מחלקת הכספים- ניהול מערך החשבונאי של החברה. מחלקת הכספים מעבירה את המידע הגלוי לנציגים אשר נותנים שירותים שונים ומסייעת להם בטיפול הלקוח. מנהל המחלקה בעל ידע רב בנושא גבייה.
מנהלת משאבי אנוש- אחראית על גיוס עובדים, הדרכתם והסמכתם בחברה. אחראית על תיקיית כוח האדם של כלל עובדי החברה. מנהלת המחלקה בקיאה בכל חוקי מעסיק ובדיני העבודה.
מנהל מרכז הדרכה והסמכת עובדים- תחום זה הינו באחריות מחלקת ההדרכה באגף המטה במערך התיאום עם אגף הדרכה בחטיבת משאבי אנוש ועם מנהלי מרכזי השירות. האחריות להכשרת מדריכים למעקב על איכות ההדרכה ולהכנת תוכנית ההדרכה הינה של מחלקת ההדרכה באגף המטה, בשיתוף עם אגף ההדרכה. האחריות לחניכת נציג השירות החדש
במרכזי השירות הינה של מנהלי מרכזי השירות, מדריכות מרחביות וחונך מטעם מרכז השירות.
הון אנושי/ נציגי שירות- החברה מעסיקה מספר רב של נציגים אשר אוגרים ידע רב הן סמוי והן גלוי וניסיון מהמעלה הראשונה אשר תפקידו לסייע לחברה לשם השגת יתרון תחרותי.
קהילות ידע
פורום החברות הסלולאריות- פורום זה מתכנס כל שלושה חודשים וכולל השתתפות של נציגים, עובדי שטח ומנהלים מכלל החברות הסלולאריות אשר משתפים מידע ומקשיבים להרצאות בדבר חידושים טכנולוגיים והתפתחויות שונות בענף. פורום זה חשוב ביותר בהתאם לגישה החברתית- פרושה של הגישה הוא אינטראקציה חברתית אשר יכולה ליצור
ידע. החברה מקימה ישיבות פורומים בהם נפגשים נציגים ומנהלים מהמחלקות השונות בארגון, כאשר המטרה היא שכל אחד ישתף את השני בתהליכי העבודה וברעיונות החדשנים שלו, והאחרים יוכלו לספוג ללמוד ולפתח רעיונות נוספים וחדשים .(Newell, Robertson, Scarborough Swan, 2002)
תהליכי עבודה
אופן תהליכי עבודה בחברת פלאפון תואמים את הגישה התהליכית- פיתוח תהליכים בארגון ואיתור מומחים ומוקדי ידע בארגון ושילובם בתהליכים, על מנת לשפר.
(Newell, Robertson, Scarborough Swan, 2002)
פירוט תהליך טיפול בלקוח במרכז שירות לקוחות: הלקוח מגיע לצורך קבלת שירות, מופנה לקבלת מספר מהתורמט (מערכת ממוחשבת לניהול ובקרת מופעי לקוחות), עבור שירות טכני או אדמיניסטרטיבי. לאחר שהגיע תורו ייגש הלקוח אל נציג השירות בהתאם לסוג הטיפול הנדרש.
שירות אדמיניסטרטיבי- נציג השירות יזהה את הלקוח במערכת השביט (מערכת תפעולית באמצעותה ניתנת אינפורמציה היסטורית לגבי הלקוח כולל פרופיל הלקוח, במערכת מתועדות ונרשמות כל הפעולות המבוצעות), לאחר זיהוי יברר הנציג מהי בעיית הלקוח ובהתאם יטפל בלקוח. בסיום הטיפול הנציג יחזור על הפעולות שבוצעו ויוודא שביעות
רצון. לדוגמא: גביית תשלום בגין חוב, יפעל הנציג בהתאם להוראות המופיעות במערכת המידע INFO, במידה ויתקל בקושי יפנה למחלקת הגבייה על מנת לקבל עזרה מקצועית. ניתן לראות התאמה של המערכות לגישה הארגונית- אשר עיקרה באופן אחסון הידע ודרך איזה מערכת ארגונית לתפעל אותו (Newell, Robertson, Scarborough Swan,
2002).
שירות טכני- נציג שירות הטכני יזהה את הלקוח במערכת השביט, לאחר זיהוי יברר הנציג מהי בעיית הלקוח. במידה ומדובר בתקלה טכנית שאינה קשורה במכשיר כגון תלונה על בעיית רשת או פנייה לבירור איזור קליטה, יפנה הנציג למחלקת הנדסה לצורך מתן מענה ללקוח. במידה ומדובר בתקלת מכשיר תיפתח פניית שירות במערכת השביט
בהתאם להוראות ממערכת המידע INFO ויועבר לטיפול מעבדה. האינטראקציה בין נציגי השירות במחלקות השונות תואמת לגישת יצירת הידע- כיצד יוצרים ו/או משלבים ידע דרך רשתות חברתיות בין פרטים או יחידות חברתיות (Newell, Robertson, Scarborough Swan, 2002).
בכל תהליך האינטראקציה בין הלקוח ונציג השרות ניתן לזהות שימוש בידע, אם באמצעות מידע גלוי אשר ניתן לנציג השירות על ידי מערכות תומכות שתפקידן לתמוך בו בשעת האינטראקציה, ואם באמצעות ידע סמוי שאותו נציג יכול להשתמש בו על סמך אינטראקציות קודמות שניהל עם הלקוחות, כדוגמא עבור לקוח חסר סבלנות על הנציג לפנות
בצורה שונה מאשר עבור לקוח מרוצה.
מפה אינטגרטיבית של הארגון
מקרא:
תיאור הסימון
סוג הסימון
מרכזי ידע בארגון
מומחים בארגון.
קהילות ידע בארגון.
זרימת מידע בין המומחים והמחלקות.
תהליכי עבודה משותפים.

שלושה מדדים לאפקטיביות של הארגון
קיימים שלושה מדדים אשר בודקים את האפקטיביות של ארגון, ומוודאים השגת מטרות הארגון:
שיתוף הידע בין המחלקות השונות- הארגון צריך לדעת כיצד לשתף את המידע והידע המצוי בין המחלקות השונות בארגון, ולא ליצור מצב בו לא יהיה שיתוף של מידע וידע וכל אחד ישמור לעצמו את הידע בו הוא מומחה. מכאן שהחברה נוקטת בגישת הפרט, פירושה של גישה זו הדרך שבה הארגון יכול לשאוב וללמוד מהפרט ולהפוך ידע סמוי של
הפרט לידע גלוי מבחינה ארגונית (Newell, Robertson, Scarborough Swan, 2002).
תרבות הארגונית של פלאפון מהווה תרבות ארגונית תומכת שמדברת על שיתוף פעולה פנימי בין המחלקות, בין אם הן בקו הקדמי מול הלקוח (מרכזי שירות פרונטאלי) לבין הקו העורפי שנותן תמיכה לנציגי השירות במידע ובקרה על פעולות שוטפות וחולקות ביניהן את הידע הנדרש לפעילות מהירה ויעילה.
עמידה ביעדי גביה- אחד המדדים לבדיקת אפקטיביות הידע בתחום מסוים הינו האם החברה עמדה ביעדים אותם היא קבעה. חברת פלאפון הכריזה בשנה האחרונה על חוב אבוד שנתי של למעלה מ-20 מיליון. החברה העבירה קורסי גבייה כאשר המטרה הייתה להקנות לנציגים כלים לגביית חוב ובנוסף הבנת המשמעות של חוב אבוד והנזק הכלכלי שנגרם
לחברה. בנוסף החברה הקימה תמיכה טלפונית לנציגי השירות במטרה לסייע במתן שירות ללקוחות אשר נמצאים בסטאטוס גבייה, כאשר המטרה להקטין את סה"כ חובות אבודים.
זמינות הידע- זמינות של ידע הינו אחד המדדים החשובים ביותר. הידע צריך להיות זמין בכל רגע נתון לכל אחד בארגון. ידע זמין מקצר תהליכים ואף מקנה יכולות שירות טובות יותר ומאפשר לבצע את הנדרש כהלכה. בחברת פלאפון קיימות מערכות מידע אשר זמינות לעובדי הארגון בכל רגע נתון: מערכת ה-INFO מספקת מידע על נהלים,
עדכונים שוטפים, מבצעים וכל המידע הנדרש לפעילות שוטפת. מערכת שביט (CRM) מספקת מידע על הלקוח ובמערכת זו מבוצעות הפעולות הנדרשות. מערכת ה-OUTLOOK מספקת מידע המועבר בין העובדים השונים בארגון ע"י שליחת מיילים. מערכת ERP ומערכת מעוף הינן מערכות לניהול מלאי.
סיכום
מסלול ניהול הידע בשנים האחרונות, הוביל אותו מהשוליים לתוך ליבו של השיח הניהולי ברחבי העולם. הגם שהצורך בשילוב ידע שמקורו מחוץ לגבולות הארגון ובניהולו בפנים הארגון קיים ומוחשי, רבים הארגונים, שאינם עושים די בתחום זה או שאינם שבעי רצון, ממה שכן נעשה.
שימוש במערכות מידע חדישות מאפשר לארגון להפיק תועלת מקסימאלית מהנתונים המצויים ברשותו, וזהו ההיבט החשוב ביותר שמסייע לארגון לשפר את המוצר או השירות ללקוח, להתמודד בתחרות מול ארגונים אחרים, לשרוד ולהתפתח על-ידי הגדלת רווחים (נוימן צבירו, 2001).
עבודה זו ניסתה לאתר את מוקדי הידע המרכזיים בחברת פלאפון תקשורת בע"מ תוך כדי רצון לאתר מוקדי ידע סמויים וגלויים בחברה, מתוך הבנה כי פלאפון פועלת בסביבה תחרותית אשר גורמת לה להיות ערנית בכל יום ויום מחדש ולכן עליה לעשות שימוש רב בידע המצוי ברשותה ולנסות ליצור מאופן השימוש המרבי בידע זה יתרונות
תחרותיים על פני המתחרים שמתמודדים עימה בענף.
ניתוח מוקדי הידע והמומחים המצויים ברשות הארגון מצביע על בעיה אפשרית בתחום זה שכן מרביתו של הידע הינו סמוי והוא מצוי ברשותו של ההון האנושי בחברה אשר מהווה את הכוח המניע מאחורי פעילויות החברה ומאחר שכך על הארגון לפעול בהתאם להמלצות הבאות:
על החברה לנסות ולשמר ככל האפשר את עובדיה הותיקים והמנוסים מתוך הבנה כי הון אנושי זה מהווה נכס שערכו רק משתבח בחלוף הזמן.
למרות שארגונים לא מעודדים "בעלות" על מידע, פלאפון צריכה בכל זאת לעודד קיומם של מומחים מובילים בדיסציפלינות השונות. תפקידם של מומחים אלה הוא לפתח את מומחיותם, לעדכן אחרים לגבי התפתחויות בתחום ולתת יעוץ מקצועי כשמישהו מבקש מהם.
מעבר לתמיכה בשיתוף בידע, פלאפון צריכה גם לעודד עובדים לחשוב באופן יצירתי. במידה ופלאפון רוצה להרוויח מהכוח הטמון בידע, עליה להתייחס ברגישות להצעות עובדים שאינן ישימות בשטח. זאת כדי למנוע מצב בו עובדים ימנעו מלהציע הצעות בעתיד.
פלאפון חייבת לטפח תרבות ארגונית שתעודד ותתגמל את נושא שיתוף הידע בארגון, לדוגמא כאשר מרכז שירות אזורי ולא נציג שירות יתוגמל על בסיס הישגים יהיה שיתוף מרבי של ידע בין העובדים לשם השגת המטרה.
ביבליוגרפיה
1. גייטס, ב. (1999), עסקים במהירות המחשבה, למשכל, תל-אביב.
2. נוימן, ז. צבירו, מ. (2001), מערכות מידע הלכה למעשה, דיונון, אוניברסיטת תל- אביב.
3. פורטר, מ. (1998), אסטרטגיה תחרותית, עתרת, תל- אביב.
4. פרי, מ. (1991), אסטרטגיה של יתרון תחרותי, מיצוב, הרצליה.
5. קוטלר, פ. ארמסטרונג, ג. (1991), עקרונות השיווק, המכון לפיריון העבודה
והייצור, כרכים א' ו-ב', תל-אביב.
6. קוטלר, פ. הורניק, י. (2000), ניהול השיווק- מהדורה הישראלית, מהדורה
תשיעית, אוניברסיטה פתוחה הוצאה לאור, תל-אביב.
7. קרן, א. (1998), שיטות ארגון וניהול, מהדורה חמישית, כנרת, ישראל.
8. Cusmano A.M. Markides, C.C. (2001), Strategic Thinking for the Next
Economy, Jossey-Bass, San Francisco.
9. Dibb, S. Simkin, L. Pride, M. Ferrell O.C (1997), Mrketing Concepts and
Strategies, fourth European edition, Houghton Mifflin, Boston, New York.
10.Fill, c.(1999), Marketing Communication, second edition, London, New York.
11. Hamel, G. Prahalad, C.K. (1994), Competing for the Future, Harverd Business
School Press, U.S.A.
12. Newell, S. Robertson, M. Scarborough, H. Swan, J. (2002), Managing
Knowledge Work, Palgrave- Macmillan, New York.
13. Nonaka, I. (1997), Knowledge creating company, Hvard buisiness review, pp.
11-12.
14. Nonaka, I. (1998), "The Concept of Ba':Buulding Foundation for Knowledge
Creation", California Management Review, Vol. 40, N. 3.
15. Laudon, Laudon (2001), "Essentials of Management Information Systems", ch.
11, p. 354-387, Prentice-Hall.
16. Polanyi, M. (1996), The Tacit Dimesion, Routledge Kegan Daul, London.
17. Johnson, G. Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy, Fifth edition.
Prentic Hall Europr, England.
אתרי אינטרנט
www.pelephone.co.il
נספח מספר 1- חזון החברה
"פלאפון, חלוצת התקשורת הסלולארית בישראל, מאפשרת לכל אחד להתקשר, לעבוד, ליהנות ולרגש בכל עת ובכל מקום באמצעות מגוון שירותי תקשורת, מולטימדיה ותוכן מתקדם."
"פלאפון חותרת להיות חברה המועדפת בישראל בזכות מותגיה, המעניקים חוויה ייחודית מרגשת ואיכות חיים טובה יותר, באמצעות יצירתיות, חדשנות ואיכות המוצרים."
"פלאפון ממוקדת בלקוחותיה וצורכיהם. מטרתה שהלקוח ירגיש רצוי ומוערך. מחויבת למערכת יחסים קשובה, אכפתית, הוגנת ומתמשכת."
"פלאפון רואה בעובדיה את הנדבך העיקרי להצלחתה. חברה שעובדיה גאים להשתייך אליה, המעודדת עבודת צוות, יצירתיות, יוזמה ומצוינות, מאצילה סמכויות ודורשת אחריות. חברה המעניקה יחס חם, אפשרויות לפיתוח וקידום אישי ויוצרת לעובדיה סיפוק והנאה מעבודתם."
"פלאפון שואפת לקיים עם שותפיה העסקיים מערכת יחסים המושתתת על הגינות, אמינות, תמורה הוגנת ומחויבות להצלחה משותפת."
נספח מספר 2- הכוחות המניעים את התחרות הענפית
20
מרכזי שירות
מחלקת מידע (תמיכה)
מחלקת גביה
מחלקת הנדסה
מחלקת משאבי אנוש
הון אנושי/ נציגי שירות
מנהל מרכז הדרכה והסמכת עובדים-
מנהלת משאבי אנוש
מנהל מחלקת הכספים
מנהל חטיבת השיווק
מנהל מרחב
מנהל חטיבת ההנדסה והתפעול שירות
מנהל אבטחת איכות
מנכ"ל החברה
פורום הרשתות הסלולאריות
פורום הרשתות הסלולאריות

תגים:

ידע · נכסי · פלאפון · סלולארי · סלולרי · טלפונים · ניידים

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "ניהול נכסי ידע - פלאפון", סמינריון אודות "ניהול נכסי ידע - פלאפון" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.