היישום אינו מחובר לאינטרנט

התמודדות עם הסביבה התחרותית של בית דפוס בין השנים 1985 ו-1995

עבודה מס' 063982

מחיר: 119.95 ₪   הוסף לסל

תאור העבודה: כיצד מתמודד בית עסק עם שינויים סביבתיים לפי ספרו של סמואל יצחק "ארגונים - מאפינים מבנים תהליכים.

2,253 מילים ,1 מקורות ,2002

קטע מהעבודה:

בשנת 95', בתום העשור השביעי לקיומו, ולאחר שנתקל בקשיים רבים, הכריז בית הדפוס "שכלול" על פשיטת רגל. עניין אותי, בעזרת התיאוריות הקושרות את הארגון לסביבה, לעקוב אחרי התמודדות המפעל עם הרכב הסביבה המיוחד, וכן לדעת כיצד הושפע והשפיע עליה במהלך עשור זה.
"סביבה ארגונית מוגדרת כאן כמכלול הגורמים המצויים מחוץ לארגון, המסוגלים להשפיע על מבנהו, על הרכבו, על תפקודו ועל שלמותו"(1). ארגונים לא פועלים לבד, ולכן כדי להבין את התופעה הארגונית עלינו להבין את הסביבה הארגונית. אם נבין את אופי יחסי הגומלין בין הסביבה לארגון, נבין גם חלק ניכר מהמאפיינים המבניים והתפקודיים המתרחשים בו. הארגון תלוי בסביבה מכיוון שהיא מקיימת אותו, אם מבחינת קניית תוצרים מהארגון, מכירת חומרי גלם לארגון, הלוואות שנותנות לו מרווח נשימה, תנאים להתקיים ועוד. הארגון מקיים יחסים של סחר-חליפין עם הסביבה במשאבים ובמידע. "ככל שהתלות בהשגת משאבים רבה יותר, וככל שדרגת אי-הוודאות גבוהה יותר, כן גדולים קשייו של הארגון ביחסיו עם הסביבה ופחותים סיכוייו לשרוד בה"(2).

מקורות:



Untitled
בית הדפוס 'שכלול' והתמודדותו עם הסביבה
בין השנים 1985 ו-1995
בשנת 95', בתום העשור השביעי לקיומו, ולאחר שנתקל בקשיים רבים, הכריז בית הדפוס "שכלול" על פשיטת רגל. עניין אותי, בעזרת התיאוריות הקושרות את הארגון לסביבה, לעקוב אחרי התמודדות המפעל עם הרכב הסביבה המיוחד, וכן לדעת כיצד הושפע והשפיע עליה במהלך עשור זה.
"סביבה ארגונית מוגדרת כאן כמכלול הגורמים המצויים מחוץ לארגון, המסוגלים להשפיע על מבנהו, על הרכבו, על תפקודו ועל שלמותו". ארגונים לא פועלים לבד, ולכן כדי להבין את התופעה הארגונית עלינו להבין את הסביבה הארגונית. אם נבין את אופי יחסי הגומלין בין הסביבה לארגון, נבין גם חלק ניכר מהמאפיינים המבניים
והתפקודיים המתרחשים בו. הארגון תלוי בסביבה מכיוון שהיא מקיימת אותו, אם מבחינת קניית תוצרים מהארגון, מכירת חומרי גלם לארגון, הלוואות שנותנות לו מרווח נשימה, תנאים להתקיים ועוד. הארגון מקיים יחסים של סחר-חליפין עם הסביבה במשאבים ובמידע. "ככל שהתלות בהשגת משאבים רבה יותר, וככל שדרגת אי-הוודאות גבוהה
יותר, כן גדולים קשייו של הארגון ביחסיו עם הסביבה ופחותים סיכוייו לשרוד בה".
'הסביבה התפקודית' היא יחסי הגומלין שכל ארגון מקיים עם מכלול של גורמים חיצוניים כגון ספקים, משקיעים, קבלנים, ולקוחות, העשויים להשפיע על פעולותיו ודפוסי תפקודו. ההשפעה של הגורמים הללו באה לידי ביטוי ביחסי חליפין של משאבים ביניהם ובין הארגון. המשאבים כוללים חומרי גלם, חלפים, שירותים, ציוד טכני,
כספים, מבנים, כוח-אדם ומידע. 'התחום הארגוני' הוא שדה הפעולה שבו מתמקד ופועל הארגון, המייצג רק מקטע קטן מהסביבה המקיפה אותו. התחום כולל את כל מרכיבי הסביבה שהארגון מקיים עימהם קשרי-גומלין ישירים מתמשכים, את לקוחות היעד שלו ואת מגוון המשאבים שמייבא לצורך קיומו ולצורך הפקת התוצרים. 'המכלול הארגוני' של
ארגון כולל את כל הארגונים המקיימים יחסי-גומלין עמו. "כל ארגון קשור למספר מסוים של ארגונים המשלימים אותו מבחינה תפקודית". למשל, רכישת חומרי גלם ממפעלים מסויימים, קבלת אשראי מבנקים ספציפיים, מכירת המוצרים ליעדים נבחרים, פירסום באמצעות סוכנויות פרסום וכולי. המכלולים הארגוניים שונים זה מזה בגודלם,
בהרכבם, במאפייניהם ובקשרי הגומלין בין הארגונים שהם נכללים בהם.

כל ארגון מוקף בשבע סביבות. הראשונה היא הסביבה הפיסית, שהיא הטריטוריה בה הארגון עובד - מיקום המפעל, גבולותיו הפיזיים וכדומה. הסביבה השניה היא הטכנולוגית, שעוסקת בשינויים טכנולוגיים ובהשמתם, ומאפשרת את שיפור הקשר עם הלקוח באמצעים חדישים, מתן שירות מהיר יותר מבעבר ויכולות מעקב שונות. הסביבה השלישית
היא הכלכלית, שעוסקת ביחסים הפיננסיים בין הארגון לסביבה, אם מבחינת יכולות ההתמודדות עם משברים כלכליים סביבתיים כמו מיתון, אם מבחינת פיחות השקל או ירידת ערך הדולר, ואם מבחינת סובסידיה או אי-סובסידיה. הסביבה הבאה היא החברתית, המורכבת מדרישות החברה, ומהתאמת התוצרת, המבנה, ההרכב האנושי ואופי התפקוד
לסביבה זו. הסביבה החמישית היא הפוליטית. זהו משתנה הבנוי מסוג המשטר, מספר המפלגות הקיימות ויציבות המערכת הפוליטית. לדוגמא ארגון המתקיים בסביבה פוליטית לא יציבה - כנראה שלארגון רמת פוליטיזציה גבוהה, או שהוא משתנה כל הזמן. סביבה נוספת היא התרבותית, כאשר למשל ברור הוא שהתרבות ביריחו אינה כתרבות
ברמת-גן, ולכן אופי הארגון יהיה שונה בשני המקומות, גם אם מדובר בשני סניפים של אותה הרשת. הסביבה האחרונה היא הסביבה הבינלאומית בה פועל הארגון. סביבה זו עוסקת ביחסי המסחר והפיתוח בין ארגונים שונים ממדינות שונות, היחסים בין ארגונים שונים למדינות שונות, ואופי היחסים עם הסביבה של סניפים שונים של ארגון
שפרוס בעולם.
למאפייני הסביבה הארגונית יש שבע פנים. הראשון הוא העתירות בכמות, בזמינות ובאיכות של המשאבים המצויים בסביבה, לצורך תהליכי ההפקה של מוצרים ושירות. השני הוא היציבות - מבחינת תכיפות השינויים, עוצמתם והשפעתם על הארגון. השלישי - מורכבות הנגזרת מכמותם וממהותם של הגורמים הפועלים בסביבה. פן נוסף הוא האחידות
במידת הדמיון בין הגורמים השונים, הפועלים בתוכה. החמישי הוא ריכוזיות השליטה על המשאבים החיוניים בארגון. הפן השישי הוא ידידותיות בין הארגונים, המאפשרת לקדם אינטרסים שונים, והשביעי הוא סדירות ההערכות והתחזיות של התרחשויות צפויות ותוצאותיהן.
ישנן ארבע סוגי סביבות. הראשונה היא סביבה רוגעת, שכמעט ואין בה שינויים, ניתנת לחיזוי, ולכן גם ניתן לתכנן תכניות ארוכות טווח. בסביבה זו אין איום כלל על קיומו של הארגון. השניה היא סביבה יציבה, שאין בה הרבה שינויים, אך מורגשות תנודות. סביבה זו אופיינית למוסדות מחקר אקדמיים, מפעלי מחצבים, שירותים
עירוניים וארגוני הובלה ותעבורה. בסביבה יש שינויים צפויים שניתן להיערך לקראתם, והתנודות ניתנות לניבוי. השלישית היא סביבה דינאמית, שבה יש תחרות בין ארגונים, ומידת הוודאות פוחתת. סביבה זו אופיינית לתחומי האופנה והבידור, שבהם יש הרבה שינויים, וצריך להסתגל לסביבה, ולשווק מוצרים בהתאם לקהל הלקוחות.
הרביעית היא סביבה סוערת, המורכבת מהמון מתחרים, שבה כל יום יכול לחול שינוי קיצוני שלא היה צפוי מראש. לכן ישנה בה אווירה של חוסר וודאות.
בשתי הסביבות הראשונות נהוגים שינויים טקטיים של המוצר, לדוגמא שינוי בצבע, במעטפת וכדומה. לעומת זאת, בשתי הסביבות האחרונות, שבהן הארגון נאבק בהתמדה להשגת מירב ומיטב המשאבים המצויים בסביבה, נהוגים שינויים אסטרטגים. השינויים הללו נוצרו מהצורך שלו לנקוט במהלכים תכליתיים לשיפור מעמדו לעומת ארגונים מתחרים
אחרים. לדוגמא שינוי קו הייצור, המחייב לפתח מסלול אחר, לגייס אנשים מיוחדים לכך, שינוי לגבי צורת הייצור, חלוקת עבודה מחודשת וכדומה. השימוש באסטרטגיות מייצב את הקשרים בין הארגון לסביבה ומבטיח לו הגנה מפני תהפוכותיה. האסטרטגיות נחלקות לשניים: אסטרטגיות בלימה ואסטרטגיות גישור. 'אסטרטגיות בלימה' יוצרות
חיץ בין תהליכי ההפקה של תוצרי הארגון לבין הפרעות חיצוניות שונות. החשובה לניתוחנו היא אסטרטגיית 'ספיגת זעזועים' - כדי להיות מוכנים לתנודות בביקוש, ארגונים אוגרים עתודות זמינות, כמו מלאי וכוח-אדם מוכשר, שניתן לגייסו ולשחררו בהתאם לתמורות. 'אסטרטגיות גישור' מאפשרות התמודדות טובה יותר של הארגון עם
ארגונים אחרים באותה הסביבה. שני הסוגים החשובים לנו הן - 'יחסי חליפין', שנוצרה כדי להפחית את רמת אי הוודאות במסחר שמושתת על אספקות עתידיות. היא עוסקת בכריתת חוזים בלעדיים עם ספקים, חתימה על הסכמי אספקה לטווח ארוך, והבטחת מקורות אספקה חלופיים. השניה היא 'יחסי שליטה', שמבקשת להקטין את התלות בגורמים
זרים, והבטחת המשאבים החיוניים המצויים בסביבה. זה נעשה באמצעות שליטה מלאה או חלקית על המשאבים הללו.

פשיטת רגל הוא עניין מסובך, הנגרם כתוצאה מהרבה מאוד משתנים, בין אם מדובר בניהול קלוקל, השקעת כספים במקורות לא רווחיים, שותפויות לא כדאיות, חישוב לא נכון של עלויות מול הכנסות, לקיחת הלוואות שאין יכולת להחזיר וכדומה. בית העסק שבחרתי בו הוא בית הדפוס 'שכלול', שהיה בבעלות משפחתי. בתקופתנו, עקב המצב
הכלכלי הקשה בכל המשק, יש תחרות גדולה מאוד בין בתי הדפוס, המובילה לכך שהם נותנים ללקוחותיהם הצעות מחיר ללא רווח ולעיתים אף בהפסד, רק כדי שישארו נאמנים להם. תחרות זו גם מובילה בתי דפוס להתאחד ולהוריד מחירים, ובכך להוות תחרות גדולה יותר. כן היא מובילה בתי דפוס 'לעבוד בשחור', בפחות כסף, ולהציע עצמם
ללקוחות של בתי דפוס אחרים.
בית דפוס הוא בית עסק המקושר למגוון רחב מאוד של גורמים יצרניים, שיווקיים, כלכליים, מתווכים למיניהם, וכיוצא בזה. הגורמים הללו מזינים זה את זה, אם מבחינת חומרי גלם ואם מבחינת המלצה ללקוחות פוטנציאליים זה על זה. בתי הדפוס נחלקים לפסי ייצור שונים: הדפסה על נייר, על קרטון, ניילון ופרגמנט לעטיפת מזון
ועוד.

התחום הארגוני של בית הדפוס 'שכלול' היה הדפסה על נייר, וקרטון עד 300 גרם. בסוג זה של הדפסה מדובר על הדפסות של 'פלאיירים', שלטי חוצות, פנקסים, יומנים, לוחות שנה, ספרים וחוברות, כרטיסי ברכה, הזמנות לאירועים, מדבקות, כרטיסי גירוד וכולי. ההתמקדות של בית הדפוס היתה על לוחות שנה ושילוט ברשתות הסופר
השונות. שאר קהל הלקוחות שלו היה בעיקר בתי עסק, אך בנוסף גם שירת לקוחות פרטיים. בית הדפוס נחשב למוביל בתחומו עד לסוף שנות השמונים. בעסק היו מכונות הדפסה לסוגיהם, חיתוך ובלט.
המכלול הארגוני שבית הדפוס היה קשור אליו מורכב מספקי חומרי הגלם: יבואן הנייר 'קאשי', ספק הקרטונים 'קרטוניר' וספק הצבע 'וונטורה שטרן'. בנוסף גם מאפשרי התפעול הכללי: מכבי האש וחברת 'מוקד אמינות' שהיו מחוברים לגלאים במפעל, חברת המים, חברת החשמל, העירייה, החברות 'מכפל' ו'חשבשבת' שנתנו מענה לחישובי שכר,
חשבוניות וקבלות על ידי התוכנות שהיו במפעל ותמכו בהן במקרים שארעו תקלות. מפעלים שהיו עמם בקשר עסקי: מפעל לייצור פלטות להדפסה 'גרפיט', כריכיות שונות (עד להתמזגות עם 'דן-רון'), בתי דפוס אחרים ששימשו כמתווכים בעבודות שקיבלו אך לא יכלו להפיקן בעצמם ומתווכים מקצועיים כמו 'דפוס אופק' ו'ניסים פרנס'. נותני
האשראי היו הבנקים 'לאומי', 'דיסקונט', 'איגוד' ו'הבינלאומי', וכן נעזר בית הדפוס בחברות שונות לנכיון צ'קים. כמו-כן הוא נעזר בשירותים של הארגונים הבאים: משרד ראיית חשבון 'אסולין', משרד עורכי דין 'גבע', חברת כח-אדם 'דנאל' וחברת היעוץ 'דוד מאור'. הלקוחות מנו את 'שופר-סל', 'טורנובסקי - לוחות שנה', מרכז
הליכוד, עיריות, מגוון לקוחות פרטיים ועסקיים, וכן שילוט חוצות.
להלן פירוט המעגלים שסבבו את הארגון: הדפוס פעל ברחוב קיבוץ גלויות 24 בתל-אביב, בתוך "בנין מרכזים". המפעל היה ממוקם בקומה השלישית וחלש על 350 מטר מרובע. זהו איזור תעשייתי, השכירות בו זולה, וכן יש אינטראקציה בין המפעלים השונים בקומפלקס.
מבחינה טכנולוגית, רוב המפעלים הגדולים מסביב השתמשו במכונות הדפסה של גליון ב-8 צבעים, במהירויות משופרות, בניגוד ל'שכלול', שעדיין השתמש במכונות הגליון הישנות שבהן ההדפסה היא ב-4 צבעים בלבד, ובמהירות נמוכה יחסית. כמו כן המחשבים במשרדים היו ישנים ולא יכלו לעבוד בגרסאות משופרות של תכנות חישוב השכר
והחשבוניות במה שהיה אז המלה האחרונה - "WINDOWS 95". לעומת זאת היו מספר מכונות שנקנו בגרמניה, אך בשל המיתון לא היה בהן שימוש, ובסך הכל תרומתן לשיפור הטכנולוגי במפעל היתה מועטה.
מבחינה כלכלית, המפעל נקלע לקשיים כספיים בשל פשיטות רגל רבות של לקוחות, שהתחייבו לשלם לו. הכספים הללו נכנסו לקטגורית "חובות אבודים", ובעצם גרמו למן כדור שלג שהתגלגל במורד, ויצר בעיות כספיות רבות בבית הדפוס. את הבעייתיות הכלכלית ניתן לראות כבר כשנתיים לפני הסוף, בצורת אי היכולת לקנות מכונות חדשות,
בהרבה הלוואות מבנקים, בצורך בנכיון המחאות ובתשלום לא סדיר לעובדים. בסביבה הכלכלית בתחום היתה בעייתיות רבה, אולם מי שהצליח לשרוד היו המפעלים הגדולים ביותר והמפעלים ש'עבדו בשחור'. כמו כן השפיע ריבוי פושטי הרגל שהיו חייבים כספים לדפוס, וכתוצאה מכך חל בגידול הבלתי נמנע ב"חובות האבודים", שהוביל לריבוי
בהלוואות ולחוסר יכולת לתת כספים לספקי חמרי הגלם.
מבחינה חברתית, החברה לא רצתה איכות, אלא כמות, בזול ופעמים רבות - במזומן וללא מס. מפעל שהיה בנוי על דפסים מקצועיים, איכות גימור מעולה וניהול כספים חוקי כמו דפוס 'שכלול', לא יכול היה להתקיים לאורך זמן רב. היה עליו להוריד את דרגת הגימור והאיכות, לשכור דפסים מקצועיים פחות ולעבוד בצורה בלתי-חוקית.
מבחינה זו המפעל לא התאים עצמו לדרישות הסביבה.
מבחינה פוליטית, כל מערכת בחירות היתה למפעל כמן 'זריקת עידוד'. הוא היה מקושר למנגנון הליכוד, ובכל ארבע שנים הדפיס את מרבית הכרזות, העלונים וכיוצא באלה. אין ספק שבמידה מסויימת המפעל היה בנוי על תקופות הבחירות, שנסכו בו תקוה. דבר נוסף הוא בסגנון ביצוע ההחלטות הניהוליות במפעל, שבוצעו באופן חופשי
ודמוקרטי, הפתוח לכל איש צוות - בדומה לממשלה במשטר הדמוקרטי הנהוג בישראל.
הסביבה התרבותית המגוונת השפיעה רבות על תוכן העבודה ועל אופי התנהלותה. לדוגמא חופשות החגים, השבתות והמנהג החדש שלא לעבוד בימי שישי - הפכו לחלק בלתי נפרד מהארגון.
השפעת הסביבה הבינלאומית על המפעל היתה קטנה, מכיון שהמפעל לא שיווק ואף לא ייבא חומרי גלם או עבודות מוכנות, אלא עבד אך ורק עם גורמים עסקיים בארץ. היו אמנם מספר פעמים שבהן נקנו מכונות מגרמניה, אולם יחסית לתקופה ארוכה של שנים, אין לייחס לכך חשיבות מירבית.
השפעתו של המפעל על כל אחד מהמעגלים היתה רבה. במשך הזמן הדפוס העתיק את מיקומו שלש פעמים בתוך אותו הבנין, ובכך השפיע על הצורך של הסביבה במילוי הריק שנוצר. בנוסף, הארגון במיקומו באזור זה, חיזק את אופי הסביבה כתעשייתית. ההשפעה על הסביבה הטכנולוגית התבטאה בפיחות הרמה הכללית, וכן הביאה לידי התייחסות
טכנולוגית דומה גם בארגונים אחרים, שעדיין ראו בדפוס `שכלול` את אחד המובילים בתחום. גם הסביבה הכלכלית הושפעה מכיון שעקב מצבו הכלכלי הקשה, בית הדפוס עיקב תשלומים לספקים, שילם להם יותר ויותר בצורת `שוטף שישים`, ולבסוף גרם להם הפסדים כלכליים רבים בעקבות פשיטת הרגל. מבחינה חברתית נראה כי בית הדפוס העלה
את רף הביצוע של עבודות הדפוס בסביבה, למרות הדרישה לכמויות זולות. מבחינה פוליטית, השפיע המפעל על הסביבה הכללית באופן קבלת ההחלטות, והתחשבות בדעות הדרגים נמוכים. כמו-כן בשלבי גסיסתו, בית הדפוס לא שירת כראוי את מרכז הליכוד, וזה היה צריך להשקיע מאמצים במציאת תחלופה הולמת. גם מבחינה תרבותית העסק חיזק את
אופי התרבות בארץ באמצעות הדפסות שנראו בכל עבריה, ובכך תרם לעיצובה התרבותי. לעומת זאת, הסביבה הבינלאומית הושפעה אמנם רק במעט, משום שלא היתה כמעט אינטרקציה בין הארגון לסביבה זו.
מבחינת אפיון הסביבה, סביבת הדפוס היתה עתירה מאוד במשאבים, אולם לא היתה כלל יציבה. בנוסף, המורכבות היתה מאוד מסובכת וקשה להבנה. מבחינת האחידות, הארגון אמנם התרכז בשני תחומים עיקריים אולם גם פעל במישורים רבים, עם מגוון גדול של לקוחות, ויצר סביבת שירות נרחבת. מאפיין הריכוזיות היה נמוך ביותר, כיון
שהיבואנים לנייר ולצבע ולשאר חמרי הגלם לא היו בלעדיים. בשל המצב הכלכלי המר הסביבה היתה עוינת, ולכן בתי דפוס ניסו בדרכים לא דרכים להחזיק בנתחים של בתי דפוס אחרים, וכן היו נסיונות רבים להשפיע גם על יבואני חמרי הגלם שלא למכור למפעל זה או אחר. כמו כן גם לא היתה סדירות טובה כלל, כיון שהיכולת לחזות מראש
מהלכים ותוצאות, כמעט ולא היתה קיימת.
סביבת הדפוס היתה 'סוערת'. לדפוס היה בלתי אפשרי להיערך לשינויים לא צפויים, כגון פשיטות רגל של עסקים שהיו חייבים לו כסף, עזיבה של לקוחות ותיקים לטובת בתי דפוס אחרים וקושי רב בצפיית העתיד הטכנולוגי והשקעות כדאיות. כמות המתחרים, סגנון התחרות האכזרי וחוסר האמון בין המפעלים, גרמו לחוסר הוודאות להיות חלק
מההווי היום יומי שחווה המפעל כולו.
כדי לנסות ולשפר את מצבו ומעמדו לעומת שאר המתחרים, בית הדפוס השתמש באסטרטגית הבלימה - 'ספיגת זעזועים'. הוא אגר מלאי צבעים, נייר ודלק, ואף השתמש בעתודות כח אדם קבועות, שאותם גייס ושחרר לפי צרכיו. כמו כן השתמש בשתי אסטרטגיות הגישור הבאות: 'יחסי חליפין', המתבטאים בחילופי עבודות דפוס בנייר או בצבע עם
ספקים, חילופין של שמות לקוחות פוטנציאליים ותשלומי כסף עבור שירותים מסויימים. כמו כן השתמש הארגון גם ב'יחסי שליטה' באמצעות שותפותו בשלב מאוחר (כ-3 שנים לפני פשיטת הרגל), התחבר בית הדפוס עם כריכיית 'דן-רון' בניסיון לצמצום עלויות לשני הצדדים. בעקבות זאת יכל בית הדפוס לספק ללקוחותיו גם עבודות כריכה
לסוגיהן - ספירלה, סיכות ודבק.
החולשות בזיקה בין המקרה האמפירי והתיאוריה הן סוגי הסביבות המוצעות. לפי דעתי ישנן סביבות שצריך להוסיף כשמנתחים ארגון וסביבה, ולעומת זאת יש סביבות שצריך לצמצם. אופי הארגון יכול לעזור לנו להחליט אילו סביבות רלוונטיות לגביו ואלו לא. למשל לא לכל חברה יש מודעות לסביבה הבינלאומית, ואין לסביבה זו השפעה
ישירה על כל הארגונים, באופן שניתן לציינו. הייתי מאחד את הסביבות ה'חברתית' וה'תרבותית', מכיוון שלא מצאתי הבדל חד משמעי ביניהן, וכן הייתי מוסיף סביבה משפטית וחוקתית, המורכבת ממערכת יחסי העבודה, והמעוגנת במערכת עתירה של חוקי עבודה.
ביבליוגרפיה
סמואל,יצחק (1990). ארגונים-מאפינים מבנים תהליכים, הוצאת אוניברסיטת חיפה, חיפה.
סמואל,יצחק(1990). ארגונים-מאפינים מבנים תהליכים, הוצאת אוניברסיטת חיפה, חיפה.
סמואל,שם.
סמואל,שם.
Emery trist, בתוך סמואל, שם.
כך גם נהג 'שכלול' בעבודות שלא התאימו לאופיו.
שכלל לא היה בית דפוס, אך הציג עצמו ככזה בפני לקוחותיו.
מכונה המדפיסה 8 צבעים על דף בגודל גיליון במהלך `ריצה אחת`.
כמו 'דפוס שור'.
מה שהיה נכון שש שנים קודם לכן.
התחייבות לתשלום עבור סחורה רק כעבור שישים יום.
לוחות שנה ושילוט, הנזכרים למעלה.
עבודות רבות שנעשות בבית דפוס נשלחות לכריכייה לאחר-מכן.
1

תגים:

תחרות · סביבה · עסקית

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "התמודדות עם הסביבה התחרותית של בית דפוס בין השנים 1985 ו-1995", סמינריון אודות "התמודדות עם הסביבה התחרותית של בית דפוס בין השנים 1985 ו-1995" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.

אודות האתר:

יובנק הנו מאגר עבודות אקדמיות לסטודנטים, מאמרים, מחקרים, תזות ,סמינריונים ועבודות גמר הגדול בישראל. כל התקצירים באתר ניתנים לצפיה ללא תשלום. ברשותנו מעל ל-7000 עבודות מוכנות במגוון נושאים.