היישום אינו מחובר לאינטרנט

דפוסים של קבלת החלטות בארגון

עבודה מס' 064681

מחיר: 361.95 ₪   הוסף לסל

תאור העבודה: בחינת דפוסים של קבלת החלטות בקרב ארגונים-קבוצה, כאשר ההתמקדות היא בדפוס קבלת החלטות בקונצנזוס.

7,053 מילים ,34 מקורות ,2006

תקציר העבודה:

פעילות ארגונית של קבוצה (קטנה כגדולה), תלויה בצורה משמעותית בתהליך קבלת החלטות ועל כן יש לה חשיבות מרובה. בכל ארגון מתקבלות החלטות בכל יום - החלטות בהיקפים שונים ברמות שונות.
תהליך קבלת החלטות כולל זיהוי הבעיה, בחירת פתרון והערכת אפקטיביות של הפתרון הנבחר.
לתהליך קבלת ההחלטות חשיבות רבה והתרומה העיקרית לארגון-חברה היא יצירה של מהלך ארגוני הפועל לשם טובת החברה או לשם פתרון בעיות בארגון. קבלת החלטות מבטאת ליכוד ויצירתיות קולקטיבית הכוללים: מיומנויות, ידע וניסיון של חברי הקבוצה. הדבר בא לידי ביטוי בקבוצה שיש בה אווירה פתוחה והיא מבוססת על אמון, כבוד הדדי ומחויבות למטרה משותפת. הדבר חשוב מכיוון שעבודת הקבוצה-צוות מנוהלת ע"י פגישות בכדי לקדם את תהליכי העבודה, יעילותה והתוצר שהיא מוציאה. לשם כך תהליך קבלת ההחלטות מהווה למעשה קביעת האסטרטגיה של הארגון לגבי הפעילויות שעליו לבצע עפ"י המטרות שהציב לפניו.

קיימים סוגים שונים של דפוסי קבלת החלטות בקרב ארגונים-קבוצות: החלטות עפ"י רוב, החלטה של קבוצה (קטנה או גדולה), החלטה של מנהל אחד וישנה החלטה עפ"י קונצנזוס.
קונצנזוס פירושו קבלת החלטות ע"י הסכמה אחידה של כל חברי הקבוצה. זה מצב שאין בו כפייתיות או אלמנט של אכיפת דעה/רצון מסוים על האחרים. בקונצנזוס, הקבוצה מעודדת את השיתוף של כל נקודות ההשקפה של החברים המשתתפים בתהליך ובעלי האינטרס. לאחר מכן דנים באותם נקודות השקפה באווירה של כבוד הדדי ובסדר מאורגן. רעיונות חדשים עולים ונעשית סינתזה ביניהם ובין נקודות ההשקפה עד אשר מגיעים לנוסחה הזוכה להסכמה כללית .

עבודה זו בוחנת כמה דפוסים של קבלת החלטות כאשר ההתמקדות היא בדפוס קבלת החלטות בקונצנזוס. הדפוס המקובל ביותר הוא זה המונהג בחברות יפניות - Ringi כאשר האלמנט העיקרי הוא שכולם שותפים בקבוצה ופועלים בכדי שהקבוצה תצליח במטרות שהציבה לעצמה. העולם המערבי ממעט להשתמש בדפוס זה של קבלת החלטות וקיים הבדל בין שני המודלים הללו. מובאת דוגמא של מודל קבלת החלטות בקונצנזוס בחברה היפנית-הגלובלית Hitachi.

תוכן העניינים:
מבוא
סקירת ספרות
* הצגת הצורך בהחלטת קבוצתיות וחשיבותן
* סוגים וכללים של תהליכי קבלת החלטות בקבוצה
א. החלטה ע"י חוסר אחריות
ב. החלטה ע"י גורם אוטוריטטיבי (כחוק הקבוצה)
ג. החלטה ע"י מיעוט
ד. החלטה ע"י רוב (הצבעה ובחירות)
* קבלת החלטות בקבוצה
המודל הרציונאלי
המודל הפוליטי
המודל התהליכי
המודל של "פח האשפה"
* קונצנזוס
הגעה לקונצנזוס בקבלת החלטות
בעלי התפקיד בפגישה
התנהגות בזמן הדיון
מהלך אפשרי להגעה לקונצנזוס
* הצגה של קבלת החלטה והגעה לקונצנזוס עפ"י מודל מערבי (אמריקאי) והיפני Ringi)).
ניהול
הליך קבלת החלטות
יישום
אחריות ומחויבות
העברת מידע
היחס לשינויים
* HITACHI יפן
דיון ומסקנות
סיכום
ביבליוגרפיה

קטע מהעבודה:

באוניברסיטת הרוורד (1993) הגדירו קבוצה-צוות כ: "מספר אנשים בעלי מיומנויות משלימות שמחויבים למטרה משותפת, לפעול בכדי להשיג מטרות וגישות אשר לגביהם הם רואים עצמם אחראים באופן הדדי". בכדי להגשים את המטרות חשוב לקיים אינטראקציה לגבי קבלת החלטות וביצוע המטרות.

מקורות:

קבוצתית בכל הדרגות
מחויבות לקבוצה עד לפרישה
אחריות ומחויבות
רק למנהלים
לכל חברי הקבוצה
העברת מידע
פתוחים להצעות לרוב
כמה שפחות ואם צריך - לאט
היחס לשינויים
המודל היפני - Ringi מול המודל המערבי (אמריקאי)
המודל היפני מתאפיין באופן כללי על יחסים של שלווה והרמוניה בין חברי הקבוצה - Wa.
הדבר מבוסס על ערך של אמונת השינטו - של אהבת הזולת וסובלנות ומתמקד בהרמוניה רוחנית וגשמית, אמון הדדי, כבוד הדדי והכל לטובת הקבוצה-הארגון (De-Mente, 1989).
ניהול
יפני - מתאפיין מלמטה למעלה. אופי קבלת ההחלטות - קונצנזוס - מחייב שכל המנהלים
בכל הדרגים וכן עובדים יהיו מעורבים בתהליכים בקבוצה. למנהלים בקבוצה ישנה מידה
מוגבלת של אחריות כי כל מנהל הוא אחד מיני רבים המבטא הסכמה או אי הסכמה בתהליך זה או אחר. קיימת היררכיה מוכרת בתוך הקבוצה אולם לכל מנהל יש אפשרות התבטאות. מטרת המנהלים היא יותר לשמור על הרמוניה מאשר להטיל את סמכותם על
העובדים (Keys, Denton Miller, 1994).
בנוסף, בתהליך ה-Ringi אוטוריטה ואחריות של כל דרגת ניהול אינה מוגדרת בצורה מוחלטת. המדיניות המנחה אינה ספציפית לכל דרגות הניהול הגבוהות. כאשר מנהל זוטר עומד בפני כמה החלטות הוא חייב לפנות בכמה מקרים אל המנהל הגבוה יותר. המנהל הזוטר חייב לפעול עפ"י מהלכים ספציפיים ולדווח עליהם לכל המנהלים ולחברי
הקבוצה. מכיוון שכך מנהל שצריך לקבל החלטה חשובה ביותר לפני הבאת הסוגיה לדיון מתייעץ עם שאר החברים (Ala, Corderio, 1999).
מערבי - מאופיין בעיקרון בניהול צנטרליסטי כלומר קיימת היררכיה מוחלטת במדרג המנהלי כאשר המנהל הכללי אחראי על שאר המנהלים. ישנם מנהלים בכירים ומנהלים זוטרים. כל אחד אחראי לתחומו ותו לא כך שהניהול הוא אינדיבידואליסטי ולא קבוצתי (Namiki and Senthi, 1988).
עפ"י Ciulla (1991) מציינת כי שיטת הניהול המערבית מתאפיינת בכך שהיא מתרכזת יותר בסוגיות הנוגעות לאמון ונאמנות והיא מזהירה מפני "ייפוי כוח כוזב" שאינו שואף לשיתוף אמיתי של עובדים בארגון. הניהול הוא מלמעלה למטה כלומר מדרגות הניהול הגבוהות לנמוכות/לכפיפים.
דיון
יפני - עפ"י השיטה מאפשרים לכל חברי הקבוצה החפצים בכך ומגלים עניין בנושא נדון להצטרף לפגישה ולהביע דעה. השיטה מאפשרת לכל חברי הקבוצה להשתתף בדיונים כמו גם בפגישה לקבלת החלטות. לכל חבר האפשרות להביע דעתו כאשר כל השאר מכבדים אותו למרות ההיררכיה הקיימת. דעות החברים בקבוצה מתקבלות במסגרת הוליסטית כלומר
- לכל חבר יש מה לתרום ויש להתייחס בכובד ראש לדבריו. לא מסיימים דיון עד שכולם אמרו את דבריהם ועד אשר הגיעו לכלל החלטה.
מערבי - ישנם דיונים ושיחות תוך ליבון בעיות המועלות. הקבוצה הדנה והמחליטה היא קטנה (מיעוט) לרוב מנהל כללי ומנהלים בכירים. הדיונים בעיקרם מתייחסים לפתרון שאלות ובעיות שהתעוררו בזמן אמת ומעט מאד על סוגיות עם תכנון עתידי רחוק.
הליך קבלת החלטות
יפני - על בסיס של קונצנזוס. במאמרו מציין Eland (2000) כי ביפן, לקבוצה תפקיד חשוב ביותר. הדבר החשוב ביותר הוא שמקשיבים לכל אחד שרוצה לדבר בגלל היותו חבר בקבוצה. בתור פרט אין לאדם כל משמעות בקבוצה.
תהליך קבלת ההחלטות הוא ארוך מכיוון שהמטרה היא להגיע לקונצנזוס. כל אדם שיש
לו מה לומר מקשיבים לו עד אשר כולם מגיעים להסכמה וקבלים את ההחלטה הכי
האופטימלית. לכן התהליך איטי ומתמשך (Dooley, Fryxell, Judge, 2000).
מערבי - המודל המערבי הוא מודל המבוסס על קבלת החלטות ברמה האישית כלומר, המנהל או ביחד עם צוות ההנהגה מקבלים את ההחלטות. כפי שמתבטא Drucker (1974) שטוען כי כל תהליך הניהול המערבי מתמקד בלמצוא על מהן ההחלטות יותר מאשר מה צריכות להיות ההחלטות. בצורה זו ישנם פחות שותפים לקבלת ההחלטה דבר העשוי ליצור
קונפליקטים וקואליציות. Moriwake (2000) טוען כי "הדרך האמריקאית לקבלת החלטות היא ע"י מנהל אחד בכיר או הנשיא" (שם).
בשיטה המערבית (אמריקאית) תהליך קבלת ההחלטות הוא קצר ונקבע ע"י דרג הניהול הבכיר (Dooley, Fryxell, Judge, 2000).
יישום
יפני - יישום ההחלטה הוא מהיר ויעיל. לאחר דיונים ארוכים לגבי קבלת ההחלטה היישום הוא יותר מפורט ומהיר (שם). הקבוצות היפניות שמות דגש על ביצוע ההחלטה בצורה יעילה ומפורטת (Floyd, 2003).
מערבי - יישום איטי של ההחלטה עם עיכובים של תקלות ומכשולים. קבלת ההחלטה היתה מהירה ולא מפורטת ועל כן היישום איטי ויש בו גורמים מעכבים. עיקר המטרה היא להשיג תוצאות (שם). המוטו האמריקאי הוא ,זמן הוא כסף" ולכן העדיפות היא לעשות הרבה ולדבר מעט (Kopp, 1994).
אחריות ומחויבות
יפני - האחריות היא קבוצתית ולא אישית - כל הקבוצה אחראית להצלחה או לכישלון של פרוייקט זה או אחר ולא מנהלים בלבד. הפרט מחויב לקבוצה עד לפרישתו לגימלאות (Reshef, 2005). בחברות רבות העובדים נחשבים לא רק כמרכיבים בתוך החברה אלא גם כחלק בלתי נפרד וחשוב של הארגון כולו (Lebedeva, 2001).
מערבי - רמת האחריות היא של מנהלים בדרגים גבוהים כאשר הכפיפים הם רק המבצעים והמיישמים (שם). אין לעובדים מחוייבות לקבוצה או לארגון והניידות של פרטים בין קבוצות וארגונים היא גדולה (Kopp, 1994). המטרה העיקרית של עובד בארגון היא להגדיל את הרווחים של הארגון עבור מחזיקי המניות ובכך להגדיל את סיכוייו לשכר
גבוה יותר ואין לו מחויבות אישית לארגון כקבוצה (Lebedeva, 2001).
העברת מידע
יפני - העברת מידע נעשית במיוחד מלמטה למעלה כלומר, מהדרג הנמוך אל הגבוה. גם ההפך כאשר יש צורך בכך (Kopp, 1994). המנהלים וראשי הארגון מבינים את חשיבות העובדים כולם - ללא חשיבות למעמד ודרגה - ולכן המידע עובר לשני הכיוונים: מלמטה למעלה ומלמעלה למטה (Chen, 1995; Choudhury, 1999). המנהלים היפנים מגיעים
למידע מהרמה הנמוכה ביותר של המבנה הארגוני ובכך מגיעים לפרודוקטיביות גבוהה. רעיונות רבים שבאו מה"למטה" נתמכו ונתקבלו ע"י ה"למעלה" (Choudhury, 1999).
מערבי - ברוב המקרים הדרישה היא להעביר מידע חשוב מהזוטר לגבוה ממנו (מנהל או כפיף) כאשר אין מחויבות לההיפך (ממנהל גבוה לכפיף) (Lebedeva, 2001). כל מנהל אחראי למידע השייך לתחום שלו ותו לא - אין עירוב בין תחומים באשר לכל אחד אחריות
מוגדרת (Kopp, 1994).
היחס לשינויים
יפני - למרות שהיפנים הם בעלי חזון של קידום ומודרניזציה הם גם מעריכים ביותר את המסורת וכיצד דברים נעשו בעבר. כאשר יש צורך בשינויים הם מעדיפים לבצעם בצורה מדורגת ואיטית ובכך למנוע חשיפה לסיכונים מיותרים. החברות משתדלות ליצור אווירה של יציבות (Kopp, 1994).
מערבי - עפ"י Kopp (1994)האמריקאים הם אומה צעירה שכל ההיסטוריה שלה גדושה בשינויים ובראייה מתמידה קדימה (לא כל כך על העבר והמסורת) ועל כן היחס כלפי שינויים נראה טבעי, מקובל ואפילו רצוי.
על פי כל אלה עולה המגמה הייחודית ביפן שקורה ומתבססת על הדפוס המשפחתי כלומר הארגון-קבוצה בנוי כמשפחה ולכל אחד תפקיד משלו. ישנו ראש לקבוצה שמתחתיו מנהלים ועובדים זוטרים. כמו במשפחה ההשתייכות והנאמנות לקבוצה היא לכל החיים. לכל אחד ישנה אפשרות להתבטא כאשר עומדים בפני קבלת החלטות ומתחשבים בדבריו. החלטה
מתקבלת בסופו של דבר עפ"י הדפוס הקבוצתי - קונצנזוס. לא מפסיקים דיון עד אשר מגיעים להסכמה מלאה (פחות או יותר) של כל חברי הקבוצה.
במערב מספר הארגונים המתבססים על קבלת החלטות בקונצנזוס הם מעטים. ישנם ארגונים שהמטרה העיקרית שלהם חשובה להם ובעקבות כך הם מאמצים את דפוס הקונצנזוס. בגלל האופי התרבותי-חברתי של המערב שדוגל בדמוקרטיה, חופש הפרט ואינדיבידואליזם קשה לארגונים לקיים דפוס קבלת החלטות בקונצנזוס. התרבות היפנית מבוססת על
השתייכות הפרט לקבוצה תוך אחריות אליה והתחייבות לערוב לשלומה ולשלום חבריה. הדפוס הזה מקובל מאד גם בארגונים עסקיים כאשר טובת הארגון חשובה ביותר ובעקבותיה טובת חברי הארגון.
חברות יפניות עסקיות רבות מתבססות על המחויבות הקבוצתית - Ringi. העובד למעשה הוא חלק מקבוצה מגובשת שכל מטרתה היא לפעול למען טובת הארגון-קבוצה. במצב כזה יש להגיע להחלטות קבוצתיות לשם השגת מטרה זו ועל כן יש צורך בקונצנזוס. הקונצנזוס חשוב לשם קבלת החלטות בכדי שכל חברי הארגון-קבוצה יהיו שלמים ויפעלו ככל
יכולתם לטובת הארגון. המוטו הוא "אחד בשביל כולם, כולם בשביל אחד".
אחת החברות היפניות, מני רבות ומצליחות שחצו גבולות, היא Hitachi Ltd..
HITACHI יפן
חברת Hitachi Ltd. נוסדה ב1910- ומתמחה במכשירים אלקטרוניים בתחומי התקשורת, מכשירים משרדיים, מכשירים לבתי חולים ועוד. החברה היא כלל עולמית הפועלת ברחבי העולם כאשר היא פרושה גם ביפן עצמה. החברה פועלת עפ"י האסטרטגיה של קבלת החלטות בקונצנזוס - Ringi. עפ"י הפילוסופיה האסטרטגית שמציגה החברה, המגמה היא
"קולקטיביות" הן מבחינת המוצרים המהווים, עפ"י השקפתם תרומה לחברה, והן מבחינת השיתוף הארגוני. לקראת 2003 החלה החברה באסטרטגיה גלובלית חדשה שנקראת "תכנית Hitachi II" שבסיסה הוא שאיפה לקראת יעד ייחודי של "הפיכת החברה להיות הצרכנים" כלומר, הצרכנים יהפכו להיות שותפים בכך שיוכלו להיות "השותף לפתרונות
טובים" בכך שיציעו פתרונות שונים לפעילות החברה. מבחינה זו ניתן להבין כי החברה מרחיבה את תהליך קבלת ההחלטות בשני מישורים: מישור אחד הוא חיזוק השיטה עצמה - קבלת החלטות קבוצתיות המישור השני הוא הרחבת מעגל מקבלי ההחלטות (גם הצרכנים הופכים להיות שותפים, בדרגה מסוימת, לקבלת ההחלטות).
לקראת 2004 מתכוונת חברת Hitachi ליצור מעין חברה חדשה-תאגיד ביחד עם Mitsubichi ולקרוא לה Renesas Technology. בפרופיל החברה החדשה מצוין כי קבלת ההחלטות תעשה עפ"י קונצנזוס בין חברת Hitachi ובין חברת Mitsubichi.
Wan Lam(1996) הוציאו חוברת דיווח מטעם Hitachi הם מבהירים את שיטת קבלת ההחלטות המבוססת על שיתוף פעולה מלא של כל העובדים - מנהלים וזוטרים - בחברה. דפוס זה מקובל ורצוי בחברה ומבטא נאמנות ומוטיבציה לבצע החלטות שנתקבלו בקונצנזוס.
Hitachi Ltd. הינה חברה עסקית חובקת עולם ויש לה שלוחות במדינות רבות. אמנם היא הכניסה לדפוס הניהול וקבלת ההחלטות אלמנטים מערביים בכדי להשתלב באותם מדינות אך הדפוס השולט והקובע הוא הקונצנזוס.
דיון ומסקנות
מנהלים רבים מציינים כי תהליך קבלת ההחלטות הוא אקט של תכנון פעולות ופעילויות, קביעת מטרות ופתרון בעיות. לשם כך יש צורך בהבנת הפעילות של הארגון בכל הנוגע לקבלת החלטות כי תהליך זה הוא הקובע את אסטרטגיית הארגון בכל הנוגע למימוש המטרות שהציב לעצמו. הדבר עולה בקנה אחד עם טענתו של Lahti (1996) המציין כי
עשייה של ארגון-קבוצה תלוי מאד בהליך קבלת החלטות.
תהליך קבלת החלטות בארגונים שונה וארגונים מתאימים לעצמם דפוסי קבלת החלטות. ארגונים מאמצים לעצמם דפוסים עפ"י גורמים שונים כגון: מבנה הארגון-קבוצה, מי מנתב אותה ואיך, מה אופי פעילות הארגון, מה המטרות שהציב לעצמו הארגון. ישנם דפוסים המתאימים לארגונים קטנים ויש כאלה שטובים ומתאימים יותר לארגונים גדולים.
בכל מקרה קבלת החלטות הוא תהליך שנעשה בארגון. ישנן תיאוריות אחדות המונות דפוסים של תהליכי קבלת החלטות כגון: Schwartz (1994) , Lhati (1996), Conger (2003) המתייחסים לדפוסים שונים של קבלת החלטות. מכל מקום ניתן לציין שקיימים ארגונים המאמצים דפוסים המתבססים על קבלת החלטות מהדרג העליון כלפי מטה. דפוס זה
הוא דפוס מערבי בו הפרט נחשב לגורם דומיננטי. ההחלטות נעות מלמעלה- הדרג הבכיר כלפי מטה עד לעובדים הזוטרים. קיים דפוס אחר - הדפוס היפני המתאפיין בתהליך קבלת החלטות בקונצנזוס. הדפוס היפני נקרא Ringi שמבוסס על העיקרון של "ביחד" - כולם פעולים כפרטים עבור טובת הקבוצה - הכלל. קבלת ההחלטות נעשית בקבוצה כאשר
כל מי שחפץ בכך יכול להשמיע את דברו ולהביע דעתו.
כמו לכל תיאוריה או פעילות ישנם הרואים בדפוס זה דבר רצוי וחיובי ולעומת זאת אחרים המתנגדים לו. בכל מקרה בדפוס זה העיקרון הוא: קבלת החלטות בקבוצה ואם ניתן פה אחד מה טוב.
אלה המצדדים בדפוס רואים בה שלושה אלמנטים חיוביים עיקריים:
קבלת החלטות בקבוצה יוצר ליכוד של החברים למען טובת החברה. דבר זה מתאים לטענתם של Kleindorfer, Kunreuther Schoemaker, (1993) וחיזוק מצדם של Butler Rothstein (1991) הרואים חשיבות רבה לאינטראקציה חיובית הקיימת בקבוצה.
ישנה אפשרות רבה יותר של בחירה מתוך מספר רב יותר של אלטרנטיבות שהועלו. דבר ש- Crow (2002) מציין כאחד מהצדדים החיוביים של החלטות בקונצנזוס.
ישנם פחות ויכוחים וקונפליקטים בין המתדיינים וכל חבר יכול להגיד דברו כאשר החרים מקשיבים. Shepard (1990) רואה באלמנט זה אחד הצדדים החיוביים החשובים בקונצנזוס.
לעומת זאת אלה המתנגדים מבטאים גם הם שלושה אלמנטים כנגד:
קשה להגיע להסכמה מלאה בקרב כל החברים והדבר אורך זמן רב כדי להגיע להחלטה. הדוגלים המשמעותיים בדעה זו הם Dooley, Fryxell, Judge (2000).
הפרט אינו נחשב ובכך מתבטל העיקרון החשוב של אינדיבידואליות. Eland (2000) המדבר על כך שבתור פרט אין לאדם כל משמעות בקבוצה אלא פעולתו של היחיד היא לטובת הכלל.
3. החשש בשינויים לעיתים גורמים לארגון לדרוך במקום (במצב הטוב) כי הקבוצות מעדיפות לבצע שינויים מדורגים ואיטיים. Kopp, (1994) מחזק דעה זו בציינו כי כדי למנוע חשיפה לסיכונים מיותרים החברות משתדלות ליצור אווירה של יציבות.
באופן עקרוני המודל האמריקאי-מערבי מתבסס על יותר מירכוזיות לגבי קבלת החלטות כאשר מרב ההחלטות נעשות מלמעלה למטה - מהדרג הניהולי אל הכפיפים עד לתחתית הפירמידה. השיטה האמריקאית מבוססת יותר על הצד האינדיבידואליסטי בהיותה חברה בה האינדיבידואליזם הוא גורם חשוב ביותר. ההחלטות נעשות בצורה מהירה ללא התייעצות
אולם יישומן אורך זמן רב בגלל שבשלב ההכנה לקבלת ההחלטות לא נבחנו כל הבעיות שמתחילות לצוץ בזמן היישום .
הפילוסופיה הבסיסית של המודל היפני - Ringi מתבססת על קבלת החלטות בקונצנזוס. שיטה זו של קבלת החלטות מאפשרת לחברי הקבוצה להשתתף בקבלת החלטות תוך כיבוד ושמירה על יחסי היררכיה בין החברים. רוב הארגונים העסקיים והממשלתיים מקבלים החלטות המבוססות על קונצנזוס שמתואר כהסכמה ע"י כל הצדדים המעורבים בקבלת החלטות
קבוצתיות. ההחלטות באות מלמטה כלפי מעלה כלומר, המנהלים מקשיבים לכל העובדים ומתחשבים בהצעותיהם.
המסקנה העיקרית העולה מכל הדיון היא שהדפוס היפני אינו עולה יפה במערב. ביפן, ובמדינות אחרות שתרבותם דומה לזו של התרבות היפנית, מתאים דפוס זה מאופי אורח החיים האופייני. תהליך קבלת החלטות בקונצנזוס אינו שגור ושכיח במדינות המערבות בו בזמן שהוא נראה כטבעי ומקובל ביפן.
סיכום
פעילותו של ארגון תלויה מאד בתהליך קבלת החלטות אותו הוא מבצע אם לשם קביעת אסטרטגיה או לשיפור מצב קיים. תהליך קבלת ההחלטות עשוי לנוע מהחלטה "קטנה" להחלטה "גדולה" במושגים של מקורות המעורבים בתהליך וההשפעה שתהיה להם על ההחלטה. בכדי לקבל החלטות יש לבצע כמה פעילויות: העלאת הצעות, דיון בפורום מתאים, תהליך
של תגובות ודעות. קיימים כמה דפוסים של קבלת החלטות בארגון או קבוצה והם נעים מהפרט אל הכלל. קבלת החלטות כלומר, הן יכולות להתבצע ברמה של מנהלים או ברמה של החלטה קבוצתית מוגדרת. התהליך הקבוצתי של קבלת החלטות מבוסס על הגעה לשיפוט על בסיס התשומה והעוצמה של מספר פרטים. לכן חשוב מאד שהקבוצה תבצע את התהליך
ביעילות בכדי שתקבל החלטות יעילות.
בכדי לקבוע שימוש מתאים למודל של תהליך קבלת ההחלטות יש לבדוק את התועלות והמגרעות של דפוסים אחדים. התועלת בשימוש במודל היא שהוא עוזר להרחיב את ההבנה של בתהליך והביצוע . כמו כן המודל יעיל כאשר הוא עוזר בזיהוי תיפקוד הקבוצה בכך שהוא תורם מבנה בכדי להתקדם בדינמיקה של התהליך וע"י כך מקל על זיהוי הבעיה
ופתרונה - מצב שעשוי לעלות בזמן תהליך קבלת ההחלטות. הקלה זו עשויה לעזור לשפר את תהליך קבלת ההחלטות של הקבוצה.
ניתן לציין כי קבלת החלטות הינו תהליך חשוב שמטרתו לבחון, לבדוק אלטרנטיבות לגבי פתרון בעיה או מצב ולבחור את הדרך לפתרון. בכל ארגון וארגון ישנם דפוסים של קבלת החלטות כאשר התהליך נעשה בדרגים כאלה או אחרים. בכדי להגיע להחלטה אופטימלית יש לקיים דיון בכדי ללבן את האפשרויות, האלטרנטיבות וההצעות הנוגעות
לתחום. אחד הדפוסים הוא קבלת החלטות של קבוצה כלומר, הגעה להחלטה קבוצתית.
עבודה זו בוחנה כמה דפוסים של קבלת החלטות כאשר ההתמקדות היתה בדפוס קבלת החלטות בקונצנזוס. הדפוס המקובל ביותר הוא זה המונהג בחברות יפניות - Ringi כאשר האלמנט העיקרי הוא שכולם שותפים בקבוצה ופועלים בכדי שהקבוצה תצליח במטרות שהציבה לעצמה. העולם המערבי ממעט להשתמש בדפוס זה של קבלת החלטות וקיים הבדל בין
שני המודלים הללו. מובאת דוגמא של מודל קבלת החלטות בקונצנזוס בחברה היפנית Hitachi. חברה זו פועלת ע בסיס הקונצנזוס הן בבסיסה ביפן והן בשלוחות שלה ברחבי העולם.
ביבליוגרפיה
Ala, M., Corderio, W.P. (1999) "Can We Learn Management Techniques from the Japanese Ringi Process?", in: Business Forum, Los Angeles, Vol. 24, No. 1/2, pp.22-23
Avery, C.M. (2002) "Reaching Rapid Consensus in Meetings", in: 3M United States.
http://www.3m.com/meetingnetwork/readingroom/meetingguide_rapid_concensus.html
Burk, W.W. (1994) "Diagnostic Models for Organizational Development", in: Howard, A. Diagnosis for Organizational Change: Methods and Models. New York: Guilford Press. pp. 53-84.
Butler, C.T. Rothstein, A. (1991) On Conflict and Consensus. A hand book on formal consensus decisionmaking. Food not Bombs Pub.
Chen, M. (1995) Asian Management System. International Thomson Business, New York.
Choudhury, S.R. (1999) "Transferability of Japanese Human Resource Management Practices - Case Study of Honda Japan and its Joint Venture Hero Honda in India", in: Northern Institute for Integrated Learning Management, B-II/66.
Ciulla, J.B. (Fall, 1991) "Why in Business Talking about Ethics? Reflections on Foreign Conversation", in: California Management Review, pp. 67-84.
Conger, G. (Feb. 28, 2003) "Evaluation of Group Processes and Consensual Decision-Making", in: eBIZability.
www.ebizability.com/artman/publish/article_235.shtml
Crow, K. (2002) Consensus Decision-Making. DRM Associate.
De Mente, B. (1989) Japanese Etiquette and Ethics in Business. NTC, Lincolnwood.
Dooley, R.S., Fryxell, G.E., Judge, W.Q. (N0v-Dec., 2000) "Belabording the Not-so-Obvious: Consensus, Commitment, and Strategy Implementation Speed and Success", in: Journal of Management, Vol. 26, No. 6, pp. 1237.
Drucker, P.E. 1974. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper and Row : 466-467.
Eland, F. (June 2000) "The Group and the Individual - Japanese Companies in the Netherlands" - Internet - Radio Netherlands.
www.rnw.nl/society/html/japan000622.html
Floyd, N.L. (Feb. 2003) "Japanese Focus of Conference", in: The Clarion-Ledger Business.
http://orig.clarionledger.com/news/0302/27/b01.html
Frenster, J. (August, 1999) "The Jury Process in Multi-Attribute Decision-Making" - Annual Meeting of the Cognitive Science Society, Vancouver, B.C. Canada.
www.euchromatin.org/system13.htm
Goldman, A. (1994) Doing Business with the Japanese: A Guide to Successful Communication, Management and Diplomacy. Albany: State of N.Y. Press.
INNATE - Irish Network for Nonviolence Action Training Education (Nov. 2003) "Consensus for Small Groups - An Introduction and Worksheets".
http://www.innatenonviolence.org/workshops/consensussmallgroups.shtml
Kays, J.B., Denton, L.T. Miller, T.R. (1994) "The Japanese Management Theory Jungle-Revisited" in: Journal of Management, 20(2), pp. 373-402.
Kleindorfer, P.R. ,Kunreuther, H.C Schoemaker, P.J.H. (1993) Decision Science - An Integrative Perspective. Cambridge University Press.
Kopp, R. (1994) The Rice Paper Ceiling - Breaking through Japanese Corporate Culture. Storm Bridge Press.
Lahti, R.K. (1996) "Group Decision Making within the Organization: Can Models Help?", in: CSWT Papers, University of North Texas.
http://www.workteams.unt.edu/literature/paper-rlahti.html
Lebedeva, I. (2001) "Some Special Features of Japanese Management System" - Internet. http://russia-japan.nm.ru/yaponovedy_lebedeva_01e.htm
Maier, N.F. (1967) "Assents Liabilities in Group Problems Solving", in: Psychological Review, Vol. 74, No. 4, pp. 239-249.
"Managing Team Performance" (1993) The Wisdom of Team - HCSD Human Resource Department - Harvard University Business School.
www - hr.ucsd.edu/~staffeducation/guide/teamdef.html
Moriwake, T. (2000) "business Culture in Japan" - Negotiating with Japanese Businessmen - OM personal.
www.ompersonal.com.ar/business/businessinjapan.htm
Namiki, N. and Sethi, S.P. (1988) "Japan", in: Nath, R. (ed.) Comparative Management - a Regional View, Ballinger, Cambridge.
Reshef, Y. (2005) "Decision Making in Japanese Organization", School of Business University of Alberta, Canada.
http://www.bus.ualberta.ca/yreshef/orga417/countries/dminjapan.htm
Ryan, H. (1984) "Blocking Progress: Consensus Decision Making in the Anti-Nuclear Movement", in: Chain Reaction, Australia.
Schneider, J.K., Shawver, M.M. Martin, A. (1993) "Applying a Political Model to Program Development", in: Nursing Management, 24(10), pp. 52-55.
Schien, E. (1969) Process Consultation. Addison Wesley, pp. 46-58.
Schwartz, A.E. (August, 1994) "Group Decision-Making", in: The CPA Journal Online. www.nysscpa.org/cpajournal/old/15703015.htm
Shepard, M. (1990) "Coming to Consensus - Tips on Cooperative Decision Making", in: Simple Productions, Arcata, California.
Wan, E. Lam, T. (March 1996) "Design Review of the New Hitachi 20.9" L-1 Turbin Blade Replacement", Alberta Power Limited, STI Technical Report BP1069.
Wessels, J.R. (2002) Japan Organizational Behaviors. University of Nebraska-Lincoln.
Winch, G.W. (1995) Developing Consensus: Reflections on a Model-Supported Decision Process. Management Decision, 33(6). Pp. 22-31.
2
1
הערכת האפקטיביות של הפתרון הנבחר
יישום הפתרון הנבחר
בחירת אלטרנטיבה
ניתוח האלטרנטיבות
פיתוח פתרונות אלטרנטיביים
הקצאת משקל לכל קריטריון
זיהוי קריטריונים של ההחלטה
זיהוי בעיה ומטרת ההחלטה

תגים:

ארגון · חברה · יפני · היטצ'י · קבוצה · צוות · החלטה · מטרות · מטרה · פירמה

עבודות נוספות בנושא:

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "דפוסים של קבלת החלטות בארגון", סמינריון אודות "דפוסים של קבלת החלטות בארגון" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.

אודות האתר:

יובנק הנו מאגר עבודות אקדמיות לסטודנטים, מאמרים, מחקרים, תזות ,סמינריונים ועבודות גמר הגדול בישראל. כל התקצירים באתר ניתנים לצפיה ללא תשלום. ברשותנו מעל ל-7000 עבודות מוכנות במגוון נושאים.