היישום אינו מחובר לאינטרנט

שיתוף עובדים בתהליך קבלת החלטות

עבודה מס' 064353

מחיר: 312.95 ₪   הוסף לסל

תאור העבודה: תאור מספר גישות לנושא השיתוף, והצגת המשתנים המשפיעים על תפיסת השיתוף, הן מצד העובדים והן מצד המנהלים.

5,415 מילים ,46 מקורות ,2003

תקציר העבודה:

כותרת עבודה זו היא "שיתוף עובדים בקבלת החלטות", אך באותה מידה יכולתי להשתמש בכותרת "מעורבות עובדים" , או "מתן סמכות לעובדים" או אפילו "דמוקרטיה במקומות העבודה". כל הכותרות הללו מצביעות על אותו מושג כללי. בין אם נותנים לו תווית של השתתפות עובדים, מעורבות עובדים, או מתן סמכויות, הכותרות מתארות את אותו יצור.
ניהול משתף היו נושא ותיק ביותר בספרות המקצועית וזכה להתעניינות רבה הן ע"י חוקים והן ע"י אנשי מקצוע (Wagner and Gooding 1987) למרות קיומם של אינספור מחקרים ומספר לא קטן של מחקרי על בנושא אין תמימות דעים בין החוקרים לגבי הקשר בין ניהול משתף ותוצאותיו.
מחקר אודות ההשפעות של שיתוף עובדים החל כבר בשנות ה- 30 (Wagner, Leana, Lock, ans Shwiger). התנופה למחקר זה נתנה על ידי (1951) Lewin שבחן את שיתוף העובדים כאמצעי להתגברות על התנגדות לשינוי. הנחתו הייתה כי פרט לא ישיג מטרה כל עוד הוא מתנגד לה. לכן לצורך קבלת שיתוף פעולה מהפרט יש להביא קודם לידי כך שיסכים למטרה. מאז, ניהול משתף הוא אחד הנושאים הארגוניים הנחקרים ביותר הן באקדמיה והן על ידי אנשי מקצוע בשטח (Wagner and Gooding 1987).
קוטון (1996) מגדיר מעורבות עובדים כ - "תהליך השתתפותי אשר נועד לנצל את יכולתם המלאה של העובדים, מתוכנן כך שיעודד את מחויבות העובדים להצלחה ארגונית".
הרעיון של שיתוף עובדים נובע מנקודות מבט אידיאולוגיות שונות: ברמת המאקרו, נקודת המוצא היא ההשקפה הסוציאליסטית הדוגלת בשיתוף, היות שהוא תומך בעקרונות הדמוקרטיה. ברמת המיקרו, נקודת המוצא היא ההשקפה הקפיטליסטית, הגורסת כי שיתוף מספק את הצורך הטבעי.
בעבודה זו אנסה לתאר מספר גישות לנושא השיתוף, בהמשך יתברר אכן כי לא כולם מסכימים על המונח שיתוף, ואציג את המשתנים המשפיעים על תפיסת השיתוף, הן מצד העובדים והן מצד המנהלים.

תוכן עניינים:
1. מבוא
2. שיתוף עובדים - הגישות השונות
3. מגמות עדכניות בשיתוף עובדים
4. עמדות כלפי שינוי
5. הקשר בין שיתוף בקבלת החלטות לעמדות מנהלים כלפי שינוי ותפוקות בארגון
6. סיכום
7. ביבליוגרפיה

קטע מהעבודה:

כפי שנרשם בפרק המבוא יש אכן מספר גדול מאד של גישות ותפיסות לגבי הנושא של שיתוף עובדים. חלק מהדעות וההשקפות צוינו בפרק המבוא. שגיא אברהם (1986) מציין השקפות נוספות כבסיס לנושא השיתוף:
* ההשקפה ההומניסטית- השקפה זו טוענת כי העבודה אמורה לשרת את צרכי העובד, ולא להפך (שטיין 1983).
* ההשקפה הפוליטית או כוחנית- השקפה זו טוענת כי שיתוף העובדים בקבלת החלטות, מבטיח שמירה על האינטרסים של העובדים ומהווה תנאי מצדם או מצד הועד לקבלת שינוי.
* ההשקפה הארגונית- השקפה זו טוענת כי העבודה משמשת את מטרות הארגון ולא את מטרות העובד. השיתוף מבטיח את קבלת השינוי, מונע התנגדות ומאפשר להגביר את התפוקה.
יותר שיתוף - אין משמעותו פחות שליטה ובקרה של ההנהלה, אלא להפך (טננבאום 1990 מרטין 1983).
שגיא מוסף, כי הבנת המקורות האלה חיונית לשם בחינת ספרות השיתוף בכלל ולהבנת המחקרים. למשל, המשפט: "מטרת השיתוף בהחלטות על שינוי היא הבטחת הצלחתו של תהליך השינוי", אינו מקובל בהכרח על כל המקורות הללו. כמה מהם רואים בשיתוף לכשעצמו מטרה סופית.
מרים ארז (1990) מציינת את המחקרים הקלאסיים בנושא שיתוף (קורט לוין 1952) (קוץ' ופרנץ' 1948).

מקורות:

דרור ורדי ופנחס יחזקאלי (1998) מתייחסים לאלמנטים של שיתוף במאמרם "שינוי ארגוני מלמטה למעלה". במודל המוצע על ידם להטמעת שינוי, נכללים האלמנטים המשתפים הבאים: הצהרת הקברניט על השינוי, יצירת מנגנונים של תקשורת רוחבית בארגון ותחילת עבודה ברמת יחידות השטח תוך קבלת "הסכמת" המנהלים ברמות השונות.
ד"ר איוה חגי-ניב וד"ר אמיתי ניב (1998) טוענים כי הלמידה הארגונית היא הדרך לקיים את אלמנט שיבוץ העובדים בזמן הטמעת שינוי, לטענתם יש לשתף מספר רב ככול האפשר של אנשי הארגון. ריבוי המשתתפים הופך את הפעולה למורכבת, אך הוא הכרחי כדי לגייס מוחות רבים וניסיון רב לניתוח הקושי ולהתוויית הדרך, וכן מספר גדול
ככל האפשר של ידיים ולבבות כדי לאפשר יישום השינויים והטמעתם בארגון.
3.1 השילוב בין שיתוף עובדים ותוכניות ניהול
אמנון כספי (1985) בוחן את הקשר שבין שיתוף מנהלים לשיתוף עובדים. עפ"י כספי שיתוף עובדים בניהול אינו יכול להצליח אלא אם כן קיים שיתוף מנהלים בניהול.
כספי (1985) מייחס את השיתוף לאלמנטים המטפלים בפיזור הכוח בארגון, ומציע מודל פשוט לאתר את מידת פיזור הכוח בארגון ע"י שיתוף מנהלים בשלבי החלטות. במודל זה יש לשאול את שאלת: על ידי מי? בכל אחד משלבי קבלת החלטות. כספי טוען שכאשר ניתוח אמפירי של ארגון יראה כי כלל המנהלים לרמותיהם ולתפקודיהם השונים שותפים
לכל השלבים הללו, פירושו של דבר שלפנינו ארגון המשתף את מנהליו בניהול הארגון.
היבט נוסף לבחינת מידת הפיזור של הכוח בארגון היא טכניקות הניהול בארגון. כספי (1985).
כספי מזכיר את ה- M.B.O (ניהול לפי יעדים). טכניקה זו מדגישה את מעורבותם והשפעתם של הכפיפים על עיצוב מטרותיהם.
שיטה נוספת היא הפעלת חוגי איכות-מתן זכות החלטה לעובדים ברמת תפקידם, והפעלת צוותי משימה להשגת מטרות ויעדים בנושאים החוצים יחידות של הארגון.
כספי מזכיר את שיטת הניהול היפנית הכוללת גישות ותפישות ניהול משתפות ומושגים שהתקבלו במערב כגון ה- Open Space וקבלת החלטות בשיטת ה- "רינגי" וטוען ששיטות אלו הן האמצעי העיקרי לשיתוף מנהלים והאצלת סמכויות.
יורם לוי (1991) טוען כי שיתוף עובדים איננו מסתכם בדיונים משותפים או בתיבת הצעות. הוא מושתת על אמונה עמוקה וכנה של העומדים בראש הארגון, שהעובדים אכן חשובים ושותפים. הקרנת אמונה זו ביחד עם דוגמא אישית, תקשורת מפותחת ורשת פעולה של קבוצות שיתוף עובדים, יוצרים אקלים בריא של שיתוף ומגבירים את חוסן
הארגון.
אנשים תומכים במה שהם מסייעים ליצור. המחוייבות כלפי השינוי תהיה חזקה יותר אם אלו המושפעים ממנו יוכלו להשתתף באופן מלא ככל שניתן, בתכנון השינוי וביישומו. המטרה היא להביאם למצב שבו השינוי הוא משהו "שלהם" והם שמחים לחיות איתו.
Russo,EM (1997) טוען במאמרו כי מנהל בהיותו מנהיג של תהליך השינוי צריך לנהוג בגישה פרואקטיווית:
להעביר את המסרים הנדרשים לשאר העובדים ולחזור ולהבהירם בסבלנות, כמו כן על המנהל לערב את העובדים בתהליך שינוי ולתת להם חיזוקים חיוביים. מעורבות העובדים בשינוי היא המניע האמיתי של התהליך.
לסיכום, למרות הקושי בהגדרה ובמיקוד של השיתוף, קיימת הסכמה רחבה בין חוקרים כי השיתוף מפחית את ניכור העובד ועשוי לתרום לחיזוק תחושתו להגשמה עצמית ולכבודו כאדם.
ההזדמנות המוענקת לעובד להשתתף בהחלטות ארגוניות שונות, הופכת אותו לשותף פעיל החש שבמעורבותו זו הוא תורם לעצמו ולארגון גם יחד.
4. עמדות כלפי שינוי
גורם חשוב ומרכזי לנושא השיתוף, הוא עמדת הצדדים כלפי השיתוף. גורם זה נמצא, כגורם קריטי להצלחת השיתוף.1979 Strauss, 1977 Rozendtein, 1975 Wilpert, 1974 walker) וגלוברזון 1984)
דוח בולוק הבריטי (1977) אף קובע בצורה חד משמעית שאין לכפות הסדרי שיתוף על ארגון כלשהו מבלי לבדוק את רצונותיהם ועמדותיהם של חברי הארגון כלפי הנושא. גורם זה מהווה לכן תשומה רלוונטית למערכת יחסי עבודה של שיתוף.
המושג עמדה מתייחס לסך הכול של אמונות, רגשות, נטיות, השקפות, אופן התגובות של אדם בעת שהוא עומד מול התרחשות או מצב מסוים. (גלוברזון וכרמי 1988).
שגיא אברהם (1986) טוען שברצף שבין קבלת השינוי -אי קבלת השינוי, עשויות להימצא תגובות ביניים שונות כמו: תמיכה פעילה או חלקית בשינוי, קבלה מתוך הכרח, הימנעות התנגדות סבילה והתנגדות פעילה.
התגובות לשינוי עשויות להיות ישירות ולהתקף בהיגדים מילוליים או בפעולות המבטאות במישרין הסכמה או התנגדות לשינוי, כמו: שביעות רצון מהשינוי שיתוף פעולה ביישומו, או מצד שני, שביתה או עזיבה.
נוריק (1982) מתוך מחקרו של שגיא אברהם (1986) טוען שהתגובות עשויות להיות עקיפות ולהתבטא בהתנהגות ארגונית הרומזת שלא במישרין על העמדה כלפי השינוי כמו: המוראל הגבוה בארגון, נכונות להשתתף במשימות שאינן כרוכות דווקא ביישום השינוי, או מצד שני תוקפנות כלפי ההנהלה או העובדים בשל עילות שונות כגון: תפוקה
ירודה, עזיבה בשל סיבות שאינן נובעות במישרין מהשינוי וכיוצא בכך. שגיא אברהם (1986) מציין במחקרו את מחקרם של אשמן ורומנלי (1985) המאבחנים גרסא נוספת של תגובות לשינוי. הם מבדילים בין תגובות מיידיות המשפיעות על סבירות הפעלתו (כמו: הסכמה לשינוי או הסתייגות ממנו במעשה או באומר) לבין תגובות מעוכבות
הנוקטות לאחר הפעלת השינוי , עשויה להשפיע על מידת הצלחתו (כמו: מוראל כללי או תפוקה).
4.1 התנגדות לשינוי כעמדה נפוצה
קיימת הסכמה בקרב חוקרים רבים על כך שהנטייה הראשונית של עובדים כלפי שינוי היא בהתנגדות.
ההתנגדות יכולה לקבל אופי אקטיבי המתבטא בשביתות, בהפגנות, בעיצומים או אופי פאסיבי המתאפיין בחוסר רצון ללמוד את מרכיבי השינוי החדש, באי שביעות רצון, בהכחשת הצורך בשינוי ((Kotter and Schledinger 1979, Sonueuberg and Goldberg 1992.
Kotter and Schledinger (1979) טוענים שכל שינוי גם אם הוא נראה חיובי או רציונאלי מעורר התנגדות, לכן, ניסיונות להכניס שינוי לארגון הם בדרך כלל בעייתיים, הם לוקחים זמן רב, פוגעים לעיתים במורל ו"עולים" לארגון הרבה במונחים של זמן ניהול, או תמורות רגשיות של עובדים.
חוקרים רבים ניסו להסביר את מניעי ההתנגדות לשינוי כעמדה הנפוצה ביותר.
Pollock (1992) טוען כי ההתנגדות לשינוי מבוססת על פחד או חרדה. בהקשר הארגוני מדובר בפחד העובדים מפיטורין, מעבודה קשה, מירידה בסטטוס שלהם, מהצורך ללמוד שיטות חדשות או מצרוף של גורמים אלו.
שינוי ובמיוחד כזה המוצג לעובדים ע"י ההנהלה, מעורר תחושות חרדה בקרב העובדים. הם חשים שהשינוי מאיים על עמדותיהם הנוכחיות, ומפר דרכים מקובלות ומוכרות להתמודדות עם בעיות (Berlin 1979).
Conner (1985) משווה בין הגישה המסורתית להבנת ההתנגדות לשינוי, לבין הגישה המודרנית. בעוד שלפי הגישה המסורתית, בני האדם מתנגדים לשינוי משום שהם מאופיינים בנטייה טבעית להתנגד לטכנולוגיה באשר היא, לפי הגישה המודרנית אנשים מתנגדים לשינוי משום שהוא פוגע באינטרסים הנוכחיים שיש לעובדים בעבודתם, וביחס
הכוחות עם עמיתיהם לעבודה ועם ממונים עליהם. הפרת סטטוס קו נתפסת כמאיימת לא רק על ידי העובדים הפשוטים, כי אם על ידי הדרג הניהולי. התנגדותם לשינוי משקפת את פחדיהם מכך ששינוי ייפגע בעוצמת הכוח העכשווית שבידם. (Leibowitsand and Mendlow, 1988)
Breier (1984) טוען שאותם ערכים והתנהגות להם הורגלנו מתערערים. בהקשר הארגוני, כאשר בני אדם נתקלים בצורך לקבל שינוי ארגוני, עומדות בפניהם שתי אפשריות: 1. לקבל את השינוי או 2. להישאר במצב המוכר להם. Breier מגדיר התנגדות לשינוי כשאיפה של הפרט להישאר אם הבעיות שהוא כבר מכיר, על פני התמודדות עם בעיות
חדשות ועם אי הוודאות ששינוי עלול לגרור עמו.
Payne (1992) מתייחס לתחושת השליטה הנפגעת בזמן שינוי, וטוען שנוצרת התנגדות כאשר אנשים חשים שאינם שולטים על אירועים המתרחשים בחייהם. לעומת זאת, כאשר בידי הפרט אפשרות לבחור בשינוי המתבצע בסביבתו, תוגבר תחושת השליטה שלו ובמקום התנגדות תופיע תחושת התלהבות, אתגר ומחויבות לשינוי. Fitsgerald (1987) מסביר
כיצד אידיאולוגיה ניהולית ומציאות של חיי עבודה מובילות, כל אחת בדרכה שלה, להתנגדות לשינוי.
אידיאולוגיה ניהולית שואפת להגיע לשליטה בעובד. מבנה ארגוני הוא אמצעי לשליטה, כך גם תגמולים באים במטרה להשיג לויאליות מלאה של העובד למטרות הארגון. שינוי עלול לסכן שליטה זו, ולכן הנהלת הארגון עשויה להתנגד לו. במציאות של חיי העבודה, מקבלים העובדים מסר כפול. מחד הנהלת הארגון מבקשת מהם לויאליות, מחויבות
והשתתפות בארגון, ומאידך העובדים אינם שותפים בקבלת החלטות. כתוצאה מכך, כל שינוי ארגוני, שמן הסתם נעשה ביוזמת ההנהלה, גורר התנגדות מצד העובדים.
Coch and French (1968) טענו כי ניתן להקטין את עוצמות ההתנגדות לשינוי עם יצירת קבוצות מפגש של עובדים, בהן הנהלת הארגון תנמק את הצורך בשינוי ותעודד מעורבות עובדים בהכנסתו. לטענתם גישה כזו עשויה להגביר את תחושת השליטה של העובדים בתהליך השינוי.
במחקר שנערך ע"י Rhinegart (1992) נבדק כיצד מחויבות לארגון ומיקוד שליטה ארגוני משפיעים על התנגדות מנהלים לשינוי.
מחויבות לארגון הוגדרה כמידת ההזדהות שיש למנהלים עם ערכי הארגון ועם הקריירה שלהם. מיקוד שליטה ארגוני מאפיין מצב בו המנהל חש שתוצאות אירועים המתרחשים בארגון הם פונקציה של פעולותיו, ושהם תחת שליטתו.
תוצאות המחקר הראו שככל שמיקוד השליטה הארגוני גבוה יותר כך פוחתת ההתנגדות לשינוי, כלומר, מנהלים מגיבים טוב יותר לשינוי כאשר הם חשים שליטה על תוצאות פעולותיהם, מאשר במצבים בהם השליטה על האירועים בארגון היא בידי הממונים עליהם.
5. הקשר בין שיתוף בקבלת החלטות לעמדות מנהלים כלפי שינוי ותפוקות בארגון
ארז מרים (1990) טוענת שבשנים האחרונות נעשו מספר ניסיונות לסקור את כל המחקרים בנושא השיתוף, בקביעת מטרות וקבלת החלטות, ולהגיע למסקנות על יעילותו, מעבר למחקרים רבים, בעזרת שיטות סטטיסטיות של ניתוח על (Mata analysis) אולם כל אחת מהסקירות מביאה למסקנה שונה בהתאם לאופי המחקרים שנכללו בכל סקירה.
(Cotton, Volrath, Froggart, Lenginick-Hall and Jennines 1988: Guzzo, jelle and Katzell 1985: Mento, Steel and Kareen, 1987: Miller and Monge, 1986: Tubbs 1986)
מצאו שלגישות שתפניות (נגזר מהמילה שיתוף) כמו: סגנון פיקוח שתפני , גישה סוציוטכנית לעיצוב עיסוקים ומתן משוב לעובד- יש השפעה מובהקת על פריון. (1986) Miller and Monge מצאו בבדיקה שערכו על עשרה מחקרים, כי לשיתוף השפעה מובהקת ביותר על שביעות רצון של העובדים. במחקרי שדה בהם נמצאה השפעה חיובית לשיתוף,
פעלו משתנים נוספים כמו שינוי יעדים ומתן תמריצים ולכן קשה ליחס את ההישגים לשיתוף בלבד.
בדרך כלל, ההשפעה של שיתוף על שביעות רצון ועמדות עובדים הייתה רבה יותר. במחקרי מעבדה נמצא קשר בין שיתוף ופריון כאשר שיתוף נמדד בעזרת סגנון הניהול של הממונה סגנון שתפני דמוקרטי לעומת סגנון סמכותי (Millerand Mouge 1986) .
Tabbs (1986) שסקר כ- 7 מחקרים על שיתוף מצא השפעה מועטת ביותר של שיתוף על ביצוע. גם Meuto (1987) מצא השפעה חיובית נמוכה של שיתוף על ביצוע.
קוטון ועמיתיו (1988) בדקו את מידת היעילות של צורות שונות של שיתוף ומסקנותיהם הם כי שיתוף לטווח ארוך, שיתוף פורמלי בהחלטות, היוועצות משותפת ובעלות עובדים על אמצעי הייצור, משפיעים באופן חיובי על פריון ושביעות רצון. שיתוף בלתי פורמלי נמצא משפיע בעיקר על שביעות רצון. מאידך לתכניות שיתוף קצרות טווח לא
הייתה השפעה חיובית על שביעות הרצון או הפריון של עובדים.
Schuriger and Leane (1986) הגיעו למסקנה שמשתנים מצביים מתערבים בקשר בין שיתוף וביצוע. זיהוי משתנים אלו עשוי ללמד על התנאים בהם נמצא שיתוף יעיל יותר מאשר אי-שיתוף.
מחקר אודות ההשפעות של שיתוף עובדים החל כבר בשנות ה- 30, התנופה למחקר בנושא זה ניתנה ע"י Lewin (1951) שבחן את שיתוף העובדים כאמצעי להתגברות על התנגדות לשינוי. הנחתו הייתה כי פרט לא ישיג מטרה כל עוד הוא מתנגד לה. לכן לצורך קבלת שיתוף פעולה מהפרט יש ראשית להביאו לכך שיסכים למטרה.
שירום (1983) טוען שמנקודת המבט של הארגון, נטען כי שיתוף העובדים מביא לרמות תפוקה גבוהות יותר וליעילות ייצור גבוהה יותר.
רינצלר (1999) טוען שהקשר בין ניהול משתף לביצוע הנו מן הוותיקים ביותר בספרות. ע"פ רינצלר כבר לפני ארבעה עשורים הצביעו חוקרים כמו Mcgregor (1966), Argyris (1957)
ו- Likert (1961) על כך שגם הארגונים המצליחים ביותר אינם ממשים את כל פוטנציאל הביצוע שלהם בשל הדרך בה הם מארגנים את העובדים ומתייחסים אליהם. הם טענו כי ניתן להגיע לרמות גבוהות יותר של ביצוע באמצעות שימוש בניהול משתף (Lawer, 1992) .
Wagner Lena (1997) שערכו ניתוח- על 86 מאמרים בנושא: הקשר בין ניהול משתף, ביצוע ושביעות רצון, מצביעים על שתי מסגרות ניתוח לבחינת האפקטים של ניהול משתף: מסגרת מוטיבציונית ומסגרת קוגניטיבית.
מסגרת מוטיבציונית: לפי המסגרת המוטיבציונית, נקיטה בניהול משתף מתבצעת לצורך שכנוע העובדים לפעול או להסכים לפעולה או לעמדה מסוימת. מסגרת רעיונית זו רואה את הקשר בין שיתוף העובדים וביצוע כעובר דרך הצבת מטרות ומחויבויות, המובילות להפחתת ההתנגדות לשינוי, הגברת תחושת השליטה האישית, מעורבות גבוהה יותר,
חרדה מופחתת ולחץ חברתי גדול יותר לתמוך בהחלטות הקבוצה.
מסגרת קוגניטיבית: המסגרת הקוגניטיבית גורסת כי ניהול משתף מגביר ביצוע באמצעות הגברת האינפורמציה, הידע וההבנה שנובעים מתקשורת משופרת, קבלת החלטות משותפת (Wagner et zl.1997)
רינצלר (1999) מזכיר גישות תיאוריות וטכניקות מוטיבציוניות בהן נעשה שימוש בשנים האחרונות המערבות בדרגה זו או אחרת שיתוף עובדים. בין הגישות המוכרות נמצאת הגישה של ניהול לפי יעדים (MBO) המתמקד בשיתוף עובדים בהצבת מטרות כהשפעה על הנעה.
ב (QWL - Quality of Work Life) איכות חיי עבודה ,יכולים חברי הארגון, באמצעות צינורות תקשורת מתאימים להשפיע על תפקידם ועל סביבת עבודתם. מודל עיצוב העיסוק מעניק לעובד יותר סמכות לתכנן את עבודתו ולהחליט כיצד לבצעה.
Wagner (1994) עיבד וסיכם מחדש סקירות כמותיות רבות שנעשו בנושא הקשר של שיתוף עובדים בקבלת החלטות וההשפעה על תפוקות ועל שביעות רצונם, ממצאיו מעידים שהשפעת השיתוף על תפוקה ועל שביעות רצון הנה חיובית ומובהקת מבחינה סטטיסטית אך שעורה הממוצע נמוך למדי. מבחינה מעשית, משמעותה של ההשפעה הזאת מועטת ביותר,
במילים אחרות, אין הבדל מעשי בין שיתוף העובדים בהחלטות ניהוליות לבין הכוונתם בהחלטות אלה.
שגיא אברהם ודב אליצור (1995) טוענים שאף על פי שממוצעי המתאמים שבין שיתוף בהחלטות לבין תפוקה או שביעות רצון בעבודה אכן דומים בכל הסקירות הכמותיות, ושיעורים הוא בסיבות 0.15, השונות של המתאמים הנ"ל גבוהה ביותר. רבות מקבוצות המחקרים שבדק ווגנר הן הטרוגניות, ומכילות מחקרים שונים זה מזה במידה רבה, כך
שנדרש עדיין בחינה יסודית של ההבדלים שביניהם (Sagie 1995).
5.1 השפעת המשתנה "סוג ההחלטה"
Sagie and Koslowdky (1990) בוחנים את ההשפעה של משתנה ההתניה -סוג ההחלטה - על הקשר שבין שיתוף בהחלטות או הכוונה בנסיבות של שינוי ארגוני, לבין שתי התוצאות הארגוניות: קבלת השינוי ותפוקה.
בחלק מן המחקרים שדווחו במחקרם של שגיא וקוסלובסקי, קדמה קבלת ההחלטות האסטרטגיות (החלטות שכוללות שימוש במוצר או בשירות חדש) לקבלת ההחלטות הטקטיות (החלטות אשר עוסקות בשיטות עבודה או בפגישות). במקרים אחרים התקבלו כמה מן ההחלטות הטקטיות תחילה, וההחלטה האסטרטגית נגררה בעקבותיהן. בכל הארגונים שנחקרו,
התקבלו החלטות השינוי בדרך של הכוונה על ידי המנהיגים או המנהלים ו/או בדרך של שיתוף העובדים שבהחלטות אלה. בארבעה מתוך חמשת הארגונים מצאו המחברים, כי שיתופם של העובדים בהחלטות הטקטיות תרם יותר למחויבותם לשינוי ובמידת מה גם לתפוקה, בהשוואה לשיתוף בהחלטות האסטרטגיות.
תיאורית מסלול-מטרה (keller 1989: Evans, 1970: House 1971) מסבירה כי במצבים של עמימות רבה או חוסר ודאות (דהיינו: במהלך קבלה ההחלטה האסטרטגית, בהשוואה להחלטה הטקטית), נדרש המנהיג למידה רבה של הבניה והכוונה, אולם במהלך קבלת ההחלטות הטקטיות פוחת הצורך בהנחיה ובהכוונה מצד ההנהלה, ומתאימה יותר מנהיגות
משתפת המאפשרת לעובדים להשפיע על תוצאות השינוי (Aldel-Halim 1983)
אברהם שגיא ואליצור דב (1995) בחנו גם הם את השפעת משתנה ההתניה - סוג ההחלטה, על הקשר שבין שיתוף בהחלטות לקבלת שינוי ותפוקות, ומצאו במחקרם שהצירוף של הכוונה אסטרטגית ושיתוף טקטי (הצירוף היעיל ביותר על פי השערתם) חיזק במידה רבה את קבלת השינוי. בניגוד לקבלת השינוי, הייתה ההשפעה של שני המשתנים הבלתי
תלויים על התפוקה בלתי מובהקת זאת בניגוד לממצאי של שגיא וקוסלובסקי.
5.2 השפעת משתנים דמוגרפיים
מרים ארז (1990) טוענת כי בתחזיות כלפי שיטות ניהול מצליחות בעתיד, יש מקום מרכזי לגישות משתפות. זאת משתי סיבות עיקריות: ראשית נמצא שככל שעולה רמת ההשכלה של העובד כן גדל הצורך שלו במעורבות ובשליטה במה שקורה לו (Vrom and Vaqol 1988). שנית, נמצא שנשים במיוחד מייחסות חשיבות מרובה לערכים קבוצתיים
ושוויוניים ((Vrom, Borochov, Mannheim 1988 ).
אריה גלוברזון (1984) בדק את הקשר בין מעמד העובד במדרג הארגוני לבין עמדתו כלפי השיתוף. לטענתו בעקבות השיתוף (במפעלים משתפים) חלה תמורה חיובית משמעותית בקרב מנהלים ביחסם לשיתוף, ואילו תמורה קלה בעמדת העובדים לכוון השלילי דווקא.
עם זאת למרות ההבדלים בעמדות הצדדים הן במפעלים משתפים והן במפעלים שאינם מקיימים שיתוף, עמדות העובדים לגבי שיתוף הן בדרך כלל יותר חיוביות מעמדות המנהלים.
גלוברזון (1984) בדק גם את הקשר בין רמת ההשכלה לבין עמדות כלפי שיתוף וממצאיו מראים שככל שרמת ההשכלה עולה, נתפס השיתוף כתורם הן לעובדים והן למפעל. ככל שרמת ההשכלה יורדת עולה שיעור הסוברים ששיתוף מביא נזק לשני הצדדים במפעל - זאת במפעלים המקיימים שיתוף ממוסד. במפעלים שאינם מקיימים שיתוף ממוסד, נמצא
שככל שעולה רמת ההשכלה היחס לשיתוף הנו שלילי יותר. ניתן להסביר ממצא זה בכך שחלק הארי מקרב בעלי ההשכלה הגבוהה הם מנהלים, שכאמור מתנגדים לרעיון השיתוף טרם הפעלתו, לעומתם העובדים שהנם ברמת השכלה נמוכות יותר ציפיותיהם מהשיתוף טרם הפעלתו גבוהות יחסית.
6. סיכום
הייתי מבקש לסכם את העבודה במתן המלצות לארגון כלשהו באם הוא מעוניין ליישם את תפיסת שיתוף העובדים, וכל זאת לאחר קריאת המאמרים הרבים והמסקנות העולות מהם.
מה צריך לעשות ארגון כדי להצליח?
צורת מעורבות
להתחיל עם צורת מעורבות יעילה, למשל חלוקת רווחים ו/או צוותי עבודה בהכוונה עצמית. רצוי שהמעורבות תתמקד בעבודה יומיומית, שהעובדים יקבלו החלטות, ולא יציעו המלצות, שיהיה תהליך מתמשך של שינויים, ושהתהליך יכלול שינויים מהותיים בתפקיד.
מחויבות ההנהלה
כל מחבר אשר כתב על מעורבות עובדים, העיר על הצורך במחויבות מצד ההנהלה על מנת שמעורבות העובדים תהיה יעילה.
הכשרת/השכלת העובדים
כל הצורות של מעורבות עובדים מצפות מהעובדים לבצע משימות חדשות, להציע רעיונות חדשים ולקבל החלטות שלא קיבלו קודם לכן. לא ניתן לצפות מעובדים שיקומו ויעשו זאת ללא סוג כלשהו של הכשרה. ההכשרה היא חשובה, לא רק כדי ללמוד מיומנויות חדשות, אלא גם על מנת לשפר את ביטחונם העצמי של העובדים. התברר גם כי ככל
שהעובדים משכילים יותר נתפס השיתוף כתורם הן לעובדים והן למפעל (אריה גלוברזון 1984).
הכשרת/השכלת ההנהלה
על מנת שתוכניות מעורבות עובדים יצליחו, גם ההנהלה צריכה לשנות את נקודת הראות שלה ואת התנהגותה. עובדה שלעיתים קרובות אינה מובנת היא, שתפקידיהם של מנהלים זוטרים ומנהלי ביניים יכולים להשתנות באותה מידה של תפקידים של עובדים בדרגים נמוכים. עבור מפקח טיפוסי, מתן כוח קבלת החלטות מוגבר לעובדים, פירושו שלו
יש פחות כוח. צריך להכשיר את אותו מפקח להבין את תפקידו החדש כמאמן, איש קשר, מתכנן, ומעצב מדיניות.
לפני למעלה מעשור, מרוסקוסקי (1983) שאל איזו גישה ליחסים תעשיתיים תאמץ ארה"ב, את השיטה האירופאית או השיטה היפנית? רבים טענו כי מועצות עובדים וקביעה משותפת אינם סבירים בארה"ב (פרנטינג 1992). הוספת נציגי עובדים למועצת המנהלים נוסתה מפעם לפעם, אך לרוב היתה לה השפעה מועטה. סיבה אחת לכך היא שנציגי
עובדים בארה"ב היו כמעט תמיד מיעוט במועצות, לעיתים נדירות יותר מ - 25%. הניסיון הגרמני לעומת זאת, כלל לרוב "שיוויון" (parity), או מספרים שווים של נציגי הנהלה ועובדים.
בין אם העתיד הוא בקביעה משותפת בסגנון אירופאי, או בצוותים בסגנון אמריקאי, ברור כי מעורבות עובדים תישאר חלק חשוב מעתיד זה.
7. ביבליוגרפיה
ארז, מ (1990) "שיתוף בהצבת יעדים- תנאים להצלחה" משאבי אנוש ויחסי עבודה בישראל.
ארז, מ. וצנזה ש. (1984) "מחקר משווה של שיתוף בקביעת מטרות והשפעתו על רמת הביצוע של העובד". המכון לחקרי עבודה וחברה, אוניברסיטת תל-אבית.
גלוברזון, א. (1990) "דמוקרטיה ארגונית ברמת המפעל-שינוי מהותי בסגנון הניהול וביחסי עבודה". משאבי אנוש ויחסי עבודה בישראל: אופקים חדש. תל אביב 180-161.
גלוברזון, א. כרמי , ע. (1988) "אנשים בארגון" מהדורה רביעית, ת"א הוצאת ספריית המנהל.
ורדי, ד. יחזקאלי, פ. (1998), "שינוי ארגוני מלטה למעלה" משאבי אנוש גליון מרץ 14-16.
חזקיה, ע. (1985) "השפעת שליטה וצרך בסירות קוגניטיבית על מידת ההתנגדות לשינוי ארגוני". המחלקה לפסיכולוגיה אונברסיטת בר-אילן רמת-גן.
כספי, א. (1985) "שיתוף מנהלים בניהול" ניהול גליון מאי 10-6.
כפיר אהרון (1998) "ניהול ארגונים הלכה למעשה" הוצאת צ'ריקובר.
לוי, י. (1991) "שיתוף עובדים כמנוף לשינוי ארגוני". משאבי אנוש גליון אפריל 20-16.
לוי עמיר (2000) "ניהול שינוי ארגוני, גישות, שיטות ותהליכים", הוצאת צ'ריקובר.
פוקס שאול (1998) "הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי" הוצ אונ' בר-אילן.
פלגי, מ. (1984) "הבטים תאורטיים ואמפריים של שיתוף עובדים בקבלת החלטות במפעלים תעשייתיים- השוואה בין מפעלים קיבוציים לבין מפעלים לא קיבוציים". עבודת ד"ר האונברסיטה העברית ירושליים.
קרן, א. (1998) : "שיטות ארגון וניהול" מהדורה חמישית. כנרת בית הוצאה לאור.
רוזנר, מ. (1992) "תפיסות ודפוסים של הדמוקרטיה התעשייתית בישראל ובעולם". דפי שיתוף, 35.
רינצלר, ס. (1999) "הקשרים בין העצמה וניהול משתף לבין מאמץ: חוללות עצמים כממתן" עבודת מ"א הפקולטה לניהול אוניברסיטת תל אביב.
שגיא, א. (1986) "קבלת שינויים בארגונים באמצעות שיתוף או הכוונה"? עבות ד"ר המחלקה לפסיכולוגיה אונברסיטת בר-אילן רמת-גן.
שגיא, א. אליצור, ד. (1995) "שיתוף או הכוונה של עובדים בהחלטה אסטרטגית ובהחלטה טקטית של שינוי ארגוני". בית השפר למנהל עסקים אונברסיטת בר-אילן.
שירום, א. (1983) "מבוא ליחסי עבודה בישראל". עם עובד: תל-אביב.
Berlin, I. N. (1979). Resistance to mental health consnltasion directed at change in public institutions. Community Meral Health Journal, 15, 119-128.
Breier, E. G. (1984). The aplication o a model of psycholherapy to world problens. Journal of clinical psychology, 40, 1278-1281.
`Cotton, J.L,Vollrath, D.A., Froggart, R.L.,Lenqinck-Hall, M.L., and Jennings, R.R., (1988). Emloyee Paticipation: Diverse Forns and Different Outoms. Academy of Management Review, 13, 8-22.
Conner,D.R. (1985). Introdusing new technology humanely. Training and Development, 39, 33-36.
Eres, M. (1986). The Congruence of goal Setting Strateqies with Socio-cultural Vslues, and its Effects on perfomance. Journal eo Management, 12, 1986 83-90.
Eres, M. and Arad (1986). Paticipative Goal setting! Social Motivational and Cognitive Factors, Soarnal ao Applied Psychology, 71 1986 591-597.
Fitsgerald, T.H.(1987). The oD partitioner in the business world: Theory versus reakity. Organizational Dynamics, 16 20-33.
French, j., israel, J. ASID. (1960). An Experiment on Participation in a Norwegian Factory. Human Reletions.13,
Kotter, J. P. and Schlesinger, L.A. (1979). choosing strategies for change. Harvard Basiness Review, March-April, 106-113.
Lathm, G.O Steil, T.P.and Saari, L.m. (1982). The Effects o participation and Goal Difficukty on performance, Personal Psycholigh, 35, 1982, 677-686/
Lewin, K. (1952). Group Decision and Social Change, in: T. Newcomb and E. Hartley, Reading in Social Paychology, New York, Holt, Rinehart and Winston, 1952, 330-344.
Lewin, K. (1952). Field Theory in Sicial: Selected Theoretical Papers. New York Harper.
Locke, E. A. and Schwiger (1979). P.M? Participalion in Pecision Makieng: one More Look, in: B.M staw- Redearch in Organizational behavior, Vol. 1, 1979, 265-339.
Miller, K.I. and Monge, P. R. (1986). Participation, Saticfation and Productivity: A meta Auwlytic Review, Academy of Management Journal, 29 727-753.
Pateman, C, (1970). Participation and Democratic Theory. Canbrige: Cambrige Univerdity Press.
Payne, T. (1992). Superviars can help reduce stress to change. Supervision agust 17-19.
Pollock, T. (1992). A Perconal File of stimulating ideas and problem solvers. supervision Augnst 24-25.
Rhinegart, R. (1992). Reslardh csnle. Training and Development 46, 74-76.
Russo, E.M. (1997). Change Leadership Execatine Exellice, October.
Sagie, A. and Roslovsky, M. (1990). Effects of Participation in strartegic and tactical fecicious on acceptance of Planned change. Jourmal of Social Psychology 130, 459-465.
Sonnenberg, F. and Goldberg, V. (1992). Encourging enployee- led change through constrctive lwarning Process. Jaournal of Business strategy, 13, 57-53.
Tubbs, M.E. , Goal Seating: A Meta-analitic Examination of the Empirial Evidence, Jourmal of Applied Psychology 71, 474-483.
Veroom, v. h, and Jago, A. .(1988), The New Leadership: Managing Participation in Organization, Englewood cliffc,m NJ, Prentice Hall 1988.
Veroom, v. h, and Yeton, P.W. (1973). Leaderdhip and Decision Making, Piaacbusgh, Univercuty of Pittcburgh Press, 1973.
Wagner, J. A. I I I, and Gooding, R. Z. (1987). Effects of coxietal trendson Paticipation research. Administrative Science Quartely, 32 241-262.
Wagner, J. A. I I I, Leana, C.A., Locke, E. A. and Schweiqer, D.M. (1997). Cognitive and motivational Frameworks in U.S. Research on Paticipation: A neta-analysis of Primary effects. Jourmal of Organizatinal Behavior 18 49-65.
Webster, D.m. and Kruglauski. A,W. (1993) Individual differences in need for codnition closwe. Univercity of Meryland, College Park..
www. nihul.com, 28 July 2001.
19

תגים:

עובדים · ניהול · משאבי · אנוש · שיתוף · ארגון

עבודות נוספות בנושא:

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "שיתוף עובדים בתהליך קבלת החלטות", סמינריון אודות "שיתוף עובדים בתהליך קבלת החלטות" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.

אודות האתר:

יובנק הנו מאגר עבודות אקדמיות לסטודנטים, מאמרים, מחקרים, תזות ,סמינריונים ועבודות גמר הגדול בישראל. כל התקצירים באתר ניתנים לצפיה ללא תשלום. ברשותנו מעל ל-7000 עבודות מוכנות במגוון נושאים.