היישום אינו מחובר לאינטרנט

ניתוח סביבת עבודה בסלקום

עבודה מס' 064540

מחיר: 241.95 ₪   הוסף לסל

תאור העבודה: ניתוח ארגון על פי מימדים וסקטורים סביבתיים, מנהיגות, שיטת תגמולים ושביעות רצון ומחויבות העובד.

4,020 מילים ,2006

תקציר העבודה:

העבודה סוקרת את הסקטורים השונים בסביבת העבודה של חברת הסלולאר הגדולה בישראל. וכן מנתחת את שיטת התגמולים, מנהיגות ועוד. העבודה סוקרת את שיטת העבודה של הארגון והמנהלים בו, וכן את רמת שביעות הרצון והמוטיבציה של העובדים.

קטע מהעבודה:

במסגרת הקורס נתבקשנו לנתח ארגון לפי מימדים וסקטורים סביבתיים , מנהיגות, שיטת תגמולים וכן שביעות רצון ומחויבות העובד. הארגון אותו בחרנו לנתח הוא חברת הסלולאר הגדולה ביותר - "סלקום".

הארגון אותו בחרנו לחקור זוהי חברת טלפונים סלולאריים הנוטלת את נתח השוק הגדול ביותר במדינת ישראל. אין מדובר בארגון המציע מוצר אלא שירות, עובדה המביאה לכך שמחלקת שירות הלקוחות היא המחלקה הגדולה ביותר של הארגון - מחלקה המונה אלפי עובדים.

העובדת הנחקרת היא עובדת במחלקת שירות הלקוחות הטלפוני, המתפקדת כנציג שירות לקוחות
במוקד האינטרנט והשירותים המתקדמים (דאטה).

בשאלה זו ננתח את סביבת הארגון כלומר, את מכלול הגורמים המצויים מחוץ לגבולות הארגון ויש להם פוטנציאל להשפיע באופן ישיר או עקיף על הארגון. הסקטורים שבהם התמקדנו הם 3 סקטורים מסביבת המשימה (סקטורים בעלי השפעה ישירה על הארגון) והם-מתחרים, משאבי אנוש ולקוחות וסקטור מהסביבה הכללית (סקטור בעלי השפעה עקיפה על הארגון ובעל השפעה על כל הגורמים בתעשייה) והוא המערכת הפוליטית. כל סקטור ננתח לפי 3 מימדים שונים עפ"י אמרי וטריסט.

מקורות:

של יציבות סביבתית ( יציב/לא יציב) ועל ציר של מורכבות סביבתית ( מורכב/ פשוט). ננתח
את מספר הגורמים ואת רמת היציבות.
כאשר עלינו לנתח את מספר הגורמים בסביבה עלינו להתייחס למימד פשטות מול מורכבות. לחברת הסלולאר כיום, אין מתחרה אחד גדול אלא 3 מתחרות זהות אשר מציעות את אותו שירות אשר מחייבות את החברה לאזן את עצמה ולהציע מענה מהיר. בנוסף לחברת הסלולאר כיום יש למעלה משני מיליון לקוחות עם צרכים שונים. לפיכך, ניתן להגיד
שמספר הגורמים רב ולכן החברה נמצאת בסביבה מורכבת ולא פשוטה. עם זאת, יש לבחון מצד אחד, האם הגורמים נשארים ללא שינוי או משתנים לאט ומצד שני, האם הם משתנים בתכיפות ואינם ניתנים לניבוי.
את זאת נבחן לפי מימד סביבה יציבה מול משתנה. בסעיף א' אמרנו שהן סקטור הלקוחות, משאבי האנוש והמתחרים יציב. דרישות הלקוחות נשארות קבועות עם שינויים קלים, ישנה יציבות תחרותית בשוק וכוח האדם הפוטנציאלי נשאר קבוע מאחר ומגוון התפקידים שמציעה החברה, עונה על סוגי אנשים שתמיד יהיו בנמצא. כמו כן, החברה עובדת
עם מספר ספקים קבוע ואינה נוטה להחליפם במהירות כגון, חברת פרסום, שינוע וכו' והמדינה מבחינה חוקתית ותרבותית אינה נוטה להשתנות בקלות. לפיכך, ניתן לומר שהגורמים נשארים ללא שינוי או משתנים לאט.
על-סמך נתונים אלו, נמקם את החברה על הגרף ונוכל לראות שהיא נמצאת בחוסר ודאות בינוני-נמוך.
3.המבנה של החברה הוא מבנה מעורב ומכאניסטי הארגון מורכב ומסועף . ישנה חלוקה לחטיבת שונות עפ"י תחומי ההתמחות ,אזורים גאוגרפים, וסוגי לקוחות. כמו כן ישנן מחלקות כלליות המטפלות בנושאים ברמת כלל חברה. כל יחידה פועלת כיחידה אוטונומית, מנהלי החטיבות יכולים לקבל כל החלטה לגבי פעולות החטיבה, ודואגים לתאם
בין פעולות החטיבות בישיבות המנהלים.
חמשת הממדים המבניים בחברה-
פורמאליזציה גבוהה- כל נציג חותם על חוזה שמתאר את תנאי עבודתו. ישנו ספר חוקי אתיקה המכתיב את זכויותיהם וחובותיהם של העובדים.ישנם נהלים ברורים לכל מחלקה שקובעים את נהלי העבודה והיעדים של כל נציג. ישנה מערכת אינטראנט הכוללת בתוכה "מנהלת" המשותפת לכל עובדי החברה המהווה מאגר ידע של כל העובדים.
התמחות וחלוקת העבודה- ככל שעולים בדרג מבחינה היררכית התפקידים הופכים למורכבים יותר ויותר, אך ככלל ניתן לומר כי התפקידים צרים ומאפשרים מומחיות והתמקצעות גבוהה. בשל החלוקה למחלקות (שירות ומכירות/הנדסה/דטה ועוד) לא תמיד העובד רואה את מכלול הדברים, ומתרכז במטרות וביעדים שהציבו בפניו.
סטנדרטיזציה גבוהה- בסניפים שונים ברחבי הארץ ניתן לקבל את אותו השירות, ולרכוש את אותו מגוון מוצרים. כח האדם מגוייס בצורה זהה ולרוב - גם שכר הבסיס זהה בין העובדים והטבות נוספות כגון מתנות יום הולדת, תלושים של מועדון עובדים ועוד.
מבנה ביזורי-מנהלי היחידות השונות יכולים לקבל החלטות שונות הנוגעות לתחומי הפעילות של המחלקה שלהם בלבד. לדוגמא מנהל חטיבת שירות הלקוחות הטלפוני יקבע את יעדי האגף וכל מנהל מוקד יקבע את הדרך שלו להגיע אל היעד.
מורכבות גבוהה- החברה מונה למעלה מ-4,000 עובדים הפזורים במאות סניפים הפזורים ברחבי הארץ,כלומר- המורכבות בארגון גבוהה מאוד.
בחרנו להמחיש את רעיון המורכבות תוך התמקדות במוקד האינטרנט והשירותים מתקדמים.
מורכבות אנכית- קיימות 5 רמות בהיררכית המחלקה- נציג,צוות תמיכה, מנהל צוות, מנהל מוקד ומנהל אגף.
מורכבות אופקית- רמה א': 120 נציגי אינטרנט, 40 נציגי דאטה רמה ד': מנהל מוקד יחיד.
רמה ב': 4 אחמש"ם , 6 מומחים , 2 מדריכים רמה ה': מנהל אגף יחיד.
רמה ג': 7 מנהלי צוות
מורכבות מרחבית- המוקד מתפרס על קומה אחת, בה יושבים הנציגים והמנהלים. מנהל האגף יושב באזור אחר של הבניין. יש לציין כי לחברה מאות סניפי מרכזי שירות הפזורים ברחבי הארץ וכן 3 בניינים מרכזיים ברחבי הארץ (צפון, דרום, מרכז), המרכזים את עבודת המטה תפעול אדמניסטרטיבי, מוקדי שירות טלפוני, דרגי הנהלה בכירה
ועוד.
- לאור הנתונים (פורמליזציה גבוהה, רמת התמחות גבוהה, ומדרג היררכי תלול ) ניתן להבחין כי מדובר בארגון מכאניסטי המתאים לסביבה יציבה ואינו מיטיב להתמודד עם שינויים פתאומיים.
הדיפרנציאציה בארגון נעשית על פי תחום מומחיות כאשר תאום המידע נעשה על ידי מנהלי המחלקות השונות. לדעתינו, זו הדרך המתאימה ביותר עבור ארגון שכזה שפועל בסביבה יציבה הן מבחינת מתחרים, ספקים ולקוחות. כל עובד מתמחה בתפקידו ונותן את השירות הטוב ביותר ללקוח. ניתן להפנות את הלקוחות ישירות לאדם המתאים לפי
צרכי הלקוח.
4. במחלקת שירות הלקוחות הטלפוני שיטת המדידה היא ברמה אישית, צוותית ומוקדית, אולם התגמולים מתבטאים אך ורק כתוצאה מהמדידה האישית - כלומר, שיטת התגמול היא אישית.
תגמולו של כל נציג מוכתב עפ"י 2 קריטריונים עיקריים:
זמינות (30%) - יעדים של אפקטיביות העבודה, כמו כמות שיחות לשעה.
איכות (70%) - יעדי איכות השירות כמו מידת שביעות הרצון שהביעו הלקוחות אותם סקרו לאחר השיחה עימו, הערכת מנהל כתוצאה מהאזנות לשיחות הנציג, % השיחות החוזרות של הנציג ועוד.
שני הקריטריונים נמדדים ברמה החודשית באופן קבוע, כשבכל תחילת חודש יתוגמל הנציג בהתאם לנתוני החודש הקודם במשכורתו.
פרט לתגמולים הקבועים יש למנהל הצוות יכולת "לחלק" תמריצים חד-פעמיים לנציגים שהתבלטו בחודש החולף יתר על הרגיל ובמסגרת סכומים מסוימים המוגרים לו מראש.
מעת לעת מתקיימות תחרויות שונות שפרסיהן הם תגמולים כספיים או אחרים (טיסות, נופשים, מוצרי חשמל ועוד) בין נציגי השירות אם בהתאם למדדים הקבועים ואם בהתאם להגדרות יעדים חדשות זמניות.
למערכת התגמולים של הארגון 3 מטרות עיקריות בולטות:
עידוד חברות בארגון - לאחרונה נבנתה תוכנית לשימור נציגי שירות, במסגרתה הנציגים צוברים "כוכבים" על כל שעת עבודה, כשאחת למס' שנים יש להם "תחנה" בה יוכלו להמיר את הכוכבים לכסף. בצורה כזו מעודדים נציגים להיות נאמנים ולצבור וותק בחברה (נטישה לפני התחנה מביאה לאבדן הכוכבים) וכך גם הדבר מהווה גורם משיכה
לכ"א חדש.
עידוד נוכחות - מעל 2 היעדרויות חודשיות של נציג נפסל באופן אוטומטי 30% מהתמריץ החודשי שלו, כש-3 היעדרויות ויותר מביאות לפסילה מלאה של התמריץ. בצורה כזו נמנעת היעדרות מרצון.
עידוד ביצוע - באמצעות מערכת התגמולים שצוינה לעיל יש עידוד לביצוע אפקטיבי ואיכותו.
סוגי תגמולים נוספים בארגון:
העלאה בשכר - תגמול שאינו קיים בארגון זה אלא מתלווה לקידום בתפקיד.
קידום - לנציגי השירות אופציה קידום מגוונות, דבר המודגש ומובלט בכמה דרכים ביניהן:
מיילים חודשיים המופצים לכלל העובדים ובהם מפורטת רשימת כל העובדים שקודמו באותו החודש.
הפצת מיילים וקישור באתר האינטראנט לכל המכרזים והתקנים הפתוחים בחברה.
במקרים מסוימים לקידום נלוות העלאה בשכר ובמקרים אחרים לא, הקידום בחברה מספק לעובד בעיקר שינוי סטאטוס ויוקרה.
הטבות - יש בחברה מועדון עובדים המחזיק באתר אינטראנט ובו פירוט של כלל ההטבות הניתנות לעובדי החברה כגון הנחות במועדוני כושר, חברות נסיעות, מסעדות, סדנאות ודברים רבים נוספים המחולקים לקטגוריות. במסגרת מועדון העובדים מחולקים לעובדים פעם בשנה תלושים ע"ס מאות שקלים השווים בערכם לכסף ומיועדים לשימוש
במקומות עימם יש הסכם תשלום, המפורטים באתר המועדון.
כל עובד, עם הצטרפותו לחברה, מקבל מכשיר סלולארי עם הטבות והנחות על שירותים שונים, כשעם הוותק סכום ההשתתפות בחשבון הטלפון גדל.
כמו כן, הטבות לעובדים ומשפחותיהם בשדרוג מכשירים ושירותים נוספים של החברה- קבלת שירות מועדף.
פרסים ותעודות הוקרה - אחת לשנה מצוינים העובדים המצטיינים של השנה החולפת באמצעות מיילים בתפוצת כלל החברה, טקס הענקת תעודות עם המנכ"ל והצבת פוסטרים עם שמותיהם בכלל יחידות החברה. אותם עובדים זוכים בטיול משותף ומפנק בן יומיים שמתכונתו משתנה מידי שנה.
שיטת השכר בארגון משולבת -
לכל עובד שכר בסיס שעולה אחת לכמה שנים עפ"י הוותק ובנוסף, מתוגמל בהתאם למערכת התמריצים שתוארה, כלומר, עפ"י רמת הביצוע.
בתפקידי המטה הגבוהים יותר במדרג נכנסים גם שיקולים של הערכת עיסוקים ומיומנויות.
חשוב לציין שכל אחד מעובדי החברה מהזוטר ועד הבכיר ביותר מתוגמל בהתאם לרמת הביצוע.
השלכות מערכת התגמולים:
יתרונות:
התגמול האישי מעודד יותר מוטיבציה.
הערכות הביצוע הן בעיקר אובייקטיביות - רק נתח קטן מבוסס על הערכת מנהל ומחקרים מוכיחים שהערכות אובייקטיביות מועילות יותר.
התחרויות והתמריצים החד-פעמיים שניתנים ע"י המנהלים למצטיינים מעודדים שיפור והצטיינות.
לרוב התגמולים הם ערכיים בעיני העובדים, אם כשמדובר בתגמולים כספיים ואם בהטבות אחרות.
התגמולים גמישים - כל עובד מתוגמל באופן שונה, בהתאם לביצועיו בחודש האחרון, דבר המהווה יתרון לארגון.
מאחר והתגמולים הם בהתאם לביצוע בחודש ספציפי ומשתנים בהתאם, אינם מתקבלים כמובן מאליו.
התגמולים נמצאים על סדר יומם של הנציגים ועולים בשיחותיהם ביניהם ולכן מידת הנראות שלהם גבוהה.
מבחינת עלויות לארגון - לארגון שליטה על התגמולים כך שיכול לווסת אותם בצורה שלא תזיק לו כלכלית. הוא יכול בכל עת להחליט ששכר הבסיס של נציגים חדשים שנקלטים בארגון ירד ובמקביל להעלות את גובה התמריצים שלהם ובכך ליצור תחושת רווח בקרבם.
שיטת התגמולים מעודדת תחרות חיובית בין הנציגים - עידוד למצוינות.
חסרונות:
לא פעם מתגלים נציגים המוצאים דרכים לזיוף נתונים, כדוגמת נציגים שנמצא כי הם מנתקים שיחות עם לקוחות על מנת להגיע למספר גבוה של שיחות לשעה או שנמנעים מהעברת שיחות למוקדים אחרים (יעד על-פיו הם גם נמדדים).
יש תחושה בקרב נציגים רבים של חוסר הוגנות כשהיעדים לעמידה ביעדי תמריץ אינם נבדקים בקפידה וקשים ליישום או במקרים של נציגים שלא הצליחו לעמוד ביעדים לעומת חבריהם לעבודה.
לא על כל אדם תחרות משפיעה לטובה, יש כאלו שילחצו מכך והדבר יגרום להם תחושת אי נוחות או ירידה ביכולת.
שיטת התגמול אינה אפקטיבית כלפי נציגים שרוו רצף אכזבות לאחר מספר חודשים רצופים בהם לא עמדו ביעדים. אותם נציגים עלולים להפוך לאדישים כלפי השיטה ולא לשתף עימה פעולה.
5.א. בשאלה זו ננסה לאבחן את עמדות העובדת כלפי העבודה (שביעות רצון) וכלפי הארגון (מחויבות).
שביעות רצון זוהי התגובה הקוגניטיבית, הרגשית וכוונת התנהגות האדם כלפי עבודתו. שביעות רצון גבוהה חשובה הן לרווחת העובד והן לרווחת הארגון. שביעות רצון נחלקת לשניים- שביעות רצון כללית כלומר, כמה בסה"כ האדם מרוצה מעבודתו ושביעות רצון ספציפית הבוחנת באיזו מידה האדם שבע רצון מאספקטים מסוימים בעבודתו.
על-סמך מספר שאלות ששאלנו את העובדת הן בשיטת שאלונים (דרגי כמה את מרוצה מהשכר הניתן לך מ-1 עד 5) והן ע"י שאלות כלליות לא לפי דירוג (בסה"כ באיזו מידה את מרוצה מעבודתך?) ניתחנו את עמדתה.
העובדת השיבה שהיא מאוד מרוצה מעבודתה בארגון. מאחר והיא סטודנטית העבודה נוחה, השכר שהיא מקבלת הוגן, יחסיה עם הממונים עליה תקינים ויש לה עניין וגיוון לאורך כל זמן עבודתה שם. כל אלה, מתארים את המרכיבים הרגשיים כלפי הארגון בו היא עובדת ומה היא חושבת עליו. העובדת רואה עצמה נשארת בחברה לטווח הארוך ולכן
זה מעיד על כוונת ההתנהגות שלה שהיא חלק ממרכיבי העמדה. כדי לבחון מה משפיע על שביעות רצונה מעבודתה נתייחס ל-3 תיאוריות-
1. תיאורית הערך (לוק)- עפ"י תיאוריה זו רמת שביעות הרצון היא פונקציה של מידת הפער בין הרצוי למצוי. ניתן להגיד שכאשר העובדת נכנסה לתפקיד היו לה ציפיות כלשהן מהארגון ומתוכן העבודה ( שכר הוגן, אוירה כיפית וצעירה, עבודה נוחה וכו'). העובדת טוענת שציפיות אלו אכן מומשו מאחר ובעת כניסתה לתפקיד, הוצגה לה
התמונה במלואה- אופן קבלת השכר והתגמולים, אופי העבודה, זכויות-חובות ועוד. מאחר והשכר היה עבור העובדת בעל חשיבות יתרה (לאספקטים שונים אצל העובד יש חשיבות שונה משאר הדברים) ואכן הציפייה שלה מומשה, הפער בין הרצוי למצוי קטן.
2. תיאורית 2 הגורמים (הרצברג)- עפ"י הרצברג יש לשאול 2 שאלות מרכזיות- מה משפיע על שביעות רצון והם הגורמים המוטיבטורים הקשורים לתוכן העבודה כגון- הישג, הכרה, קידום ומה משפיע על חוסר שביעות רצון והם הגורמים ההיגייניים המתייחסים לקונטקסט העבודה וחיצוניים לה כגון- תנאי עבודה, מדיניות הארגון, שכר ועוד.
העובדת נמצאת במצב בו 2 גורמים אלו מסופקים. בתחילה הייתה נציגה במוקד אינטרנט ולאחר הכרה בעבודתה הטובה, קודמה למוקד דאטה וכתוצאה מכך, האחריות שלה גדלה. כמו כן, לעיתים קרובות, מתבצעות הדרכות מקצועיות לעובדים, השכר ראוי והוגן ונרקמים יחסי ידידות בין הנציגים במוקד כתוצאה מערבי צוות וימי גיבוש שהארגון
יוזם.
3. תיאורית הציפיות המורחבת (פורטר ולאולר)- 3 המרכיבים העיקריים בתיאוריה הם-
E- מה ההסתברות שאם אני אתאמץ אני אצליח בביצוע המשימה? כנציגה בצוות מוביל, העובדת חשה שאם תתאמץ ותשקיע תעמוד ביעד החודשי ותצליח במשימה.
I- מה ההסתברות שביצוע מוצלח יוביל לתגמול? העובדת מרגישה שאם תעמוד ביעד שלה, תוכל לקבל את התגמול האישי החודשי למשכורת המורכב מזמינות ואיכות.
V- האם התגמול ערכי בעיני? התגמול אכן נתפס כערכי בעיני העובדת כי הוא אישי ותלוי מאמץ. בנוסף, מאחר והעובדת סטודנטית ועצמאית במימון חייה הפרטיים, כל תוספת לשכר היא משמעותית וחיונית בעיניה.
3 הציפיות הללו משפיעות על מידת המאמץ שהעובדת משקיעה. המאמץ שהעובדת נותנת מוביל לרמת ביצוע גבוהה מאוד. פורטר ולאולר טענו שבנוסף לתפיסת התפקיד והשפעתו על המאמץ ישנה השפעה גם לתכונות וליכולות של העובדת. העובדת מעידה על עצמה שהיא בעלת ידע בכל נושא של טכנולוגיות תקשורת חוטיות ואלחוטיות, בעלת יכולת עמידה
בתנאי לחץ ובעלת סקרנות יתרה. כמו כן, תפיסת ההוגנות את התגמולים (פנימיים וחיצוניים) היא המשפיעה על שביעות הרצון הגבוהה של העובדת בנוסף לכל הגורמים שפרטנו עד כה. התגמולים החיצוניים נובעים ממדיניות הארגון והתגמולים הפנימיים מעיצוב העסק.
כעת נבחן את המחויבות הארגונית שיש לעובדת. עפ"י הלן ומאייר מחויבות ארגונית זהו מצב פסיכולוגי אשר מאפיין את יחסי העובד עם הארגון ויש לו השלכות על ההחלטה להמשיך להיות חבר בארגון. עפ"י הלן ומאייר יכולים להיות 3 מימדים לטבע מחויבות הארגונית ושכל עובד יכול לחוות כלפי הארגון-
1. מחויבות רגשית- עובד המחויב רגשית לארגון הוא עובד שאוהב את הארגון, מזדהה, מעורב ומאמין במטרות הארגון. העובד רוצה להישאר בארגון כי הוא מאמין במה שהארגון עושה.
2. מחויבות המשכית- קשר אינסטרומנטאלי. לעובד ישנה מודעות למחיר הכרוך בעזיבת הארגון כלומר, שיקולי רווח והפסד. העובד צריך להישאר מתוך שיקולים אינטרסנטיים.
3. מחויבות נורמטיבית- מחויבות להמשך ההעסקה.
אצל העובדת ניתן לזהות בעיקר מחויבות המשכית ומחויבות רגשית. תפקיד נציג דאטה הוא תפקיד ברור ומוגדר והדרישות מהעובדת בהירות ואינן סותרות. לפיכך, אין חוסר עמימות וקונפליקט תפקודי, דבר המעלה את המחויבות הרגשית. למרות שלעובדת יש אתגר בעבודה (שיחה עם לקוחות עסקיים, תפעול בעיות ומתן מענה מהיר) האוטונומיה
שלה לא גבוהה במוקד ולכן זה דבר היכול להשפיע על רמת המחויבות הרגשית אצלה. עם זאת, העובדת מרגישה שהיא מקבלת תמיכה וגיבוי מלא מצד הממונים עליה. ניתן לזהות גם את המחויבות ההמשכית שלה לארגון כאשר ציינה שאם תעזוב תפסיד עבודה נוחה,הטבות, יופסק המימון בשיחות הטלפוניות ועוד. כמו כן, העובדת ציינה שהעבודה
קרובה לה לבית ושכיום אין כמעט בשוק עבודה כה נוחה המציעה שעות גמישות, הטבות כספיות ועוד. כפי שצוין, העובדת היא סטודנטית הגרה בשכירות ולכן שיקולים אלו הם רלוונטיים בעיניה מאוד. (השקעות, זמינות האלטרנטיבות).
ב. עפ"י סעיף א' ניתן היה לראות ששביעות רצון העובד גבוהה והיא בעלת מחויבות רגשית והמשכית כלפי הארגון. עובדה זו תשפיע בראש ובראשונה על כוונת עזיבה ועזיבה בפועל. העובדת איננה רואה עצמה מתפטרת מעבודתה ואין לה כל רצון לחפש עבודה אחרת. מאחר ולעובדת מחויבות המשכית, רמת הביצוע שלה גבוהה. בנוסף שביעות הרצון
הגבוהה והמחויבות הרגשית מעלות את רמת המחויבות כלפי הארגון בו היא עובדת דבר הבא לידי ביטוי במעט היעדרויות (למעט מחלה או אירועים משפחתיים). העובדת מעידה על עצמה שהיא בעלת התנהגות אזרחית ולא עוינת כלפי הארגון כלומר, רואה עצמה עושה מעבר להגדרה הפורמאלית של התפקיד ( לוקחת משמרות לעמיתים בעבודה, מארגנת
תמיד את השולחן כאשר מסיימת משמרת ועוד). ניתן לשער שהעובדת היא בעלת מוטיבציה גבוהה ונכונות להשקיע ולתרום מעצמה ככל האפשר לארגון.
6. חלי נחמה היא מנהלת הצוות במוקד. תפקידה הוא לפקח על עמידת חברי הצוות ביעדים, ניהול שעות עבודה, פסילה או שליטה על התגמולים וכן, דאגה לרווחת העובד, לפיכך- חלי משפיעה על עובדיה בתהליך השגת המטרות ולכן עונה על הגדרת המנהיג לפי גרינברג וביירון. לחלי יש כח לגיטימי בשל תפקידה ומעמדה בארגון כמנהלת צוות.
העובדים מצייתים להוראותיה כיוון שיש לה לגטימציה לתת הוראות. כמו כן, לחלי יש גם את כח התגמול- במסגרת תפקידה יש לה יכולת הכרעה בנוגע לקידום נציגים, כמו כן, להעניק תמריצים גבוהים יותר לעובדים המצטיינים או להכריע אם יפסל תמריץ בעקבות מס' היעדרויות מסוים. העובדים תופסים את התמריץ כתגמול ראוי ולכן מצייתים
להוראותיה מתוך הרצון לקבל תגמול. לחלי יש אפשרות להשפיע על שיבוץ הנציגים במשמרות השונות ומכאן שיש לה גם את כח הכפיה. הנציגים מצייתים לדבריה על מנת לזכות במשמרות המועדפות עליהם ולהמנע ממשמרות "הגרועות" יותר מבחינתם. המנהלת נתפסת כמומחית בתחומה שכן היא עובדת בחברה כבר 4 שנים, החלה את דרכה כנציגת שירות
לקוחות ובשל הצטיינותה טיפסה במהרה בסולם הדרגות. כיום היא מנהלת הצוות הוותיקה ביותר ונתפסת ככזו שמשיגה תמיד את רווחת העובד ונלחמת עבורו מול הדרגים הגבוהים. העובדים ממלאים אחר הוראותיה כי הם אכן מאמינים שזו הדרך הנכונה ביותר לפעול, הם מזדהים עמה ורואים בה מודל לחיקוי בשל הקידום המהיר יחסית שקיבלה
במחלקה (כח ההתיחסות).
חלי נתפסת כמנהיגה כריזמטית ואחראית שמשיגה את יעדיה. בחצי השנה האחרונה הצוות תחת ניהולה מדורג במקום הראשון במחלקה בהשגת יעדיו, דבר שמעיד על אפקטיביות הנהגתה.
עפ"י גישת התכונות- מנהיג הוא אדם דגול בעל תכונות מולדות , לפיכך המנהיג הוא מנהיג של כולם.
ניתן להבחין כי תכונותיה החיצונית של חלי מיטיבות עמה- היא גבוהה ובעלת חזות מרשימה. תכונותיה האישיות הבולטות ביותר הן כריזמטיות, אסרטיביות ובטחון עצמי גבוה. חלי נתפסת בעיני הצוות כהישגית, אחראית ומכוונת מטרה, ישנה תחושה שאין פסגה שהיא לא תוכל לכבוש.
עפ"י הגישה ההתנהגותית-התנהגות היא דבר שניתן ללמוד ולפיכך, ניתן ללמד את המנהל כיצד להנהיג. לשם כך יש להבחין מהו סגנון המנהיגות האפקטיבי. האפקטיביות נמדדת באמצעות שני קריטריונים:
השגת המטרות- חלי מובילה את הצוות שתחת ניהולה להשגת כל היעדים בצורה גבוהה מאוד. ואכן, בחצי השנה האחרונה הצוות מדורג במקום הראשון במחלקה ביעד איכות השירות והזמינות.
עמדות הכפיפים כלפי המנהיג- רוב חברי הצוות חשים שביעות רצון גבוהה מחלי, לא פעם הם אומרים כי הם מתאמצים לעמוד ביעד עבורה וחשים רע כאשר לא עומדים בציפיותיה.
- ניתן לאפיין את סגנון המנהיגות של חלי כסגנון מנהיגות דמוקרטי, חלי מתייעצת עם חברי הצוות לגבי החלטות שונות כגון- סידור שבועי של הנציגים, רעיונות להעלאת המוטיבציה בזמן המשמרת- משחקים ותחרויות. כמו כן, חלי דואגת להאציל חלק מסמכויותיה- ישנו נציג שאחראי על הוצאת דו"ח צוותי של עמידה ביעדים אחת לשבוע,
בכל ערב צוות יש נציג אחר שעוזר לה בארגון האירוע וכו'. בדרך זו חלי מאמינה שהיא מצליחה להביא לכך שהצוות יעבוד טוב בלי קשר לנוכחותה בעמדה. הצוות חש מחוייב אליה ולדרישותיה כיוון שהוא שותף לתהליך קבלת ההחלטות, וכך העובדים מונעים לפעול במלוא המרץ והיכולת להשגת היעדים הצוותיים.
עפ"י הגישה המצבית- המנהיג האפקטיבי הוא זה שמתאים עצמו למצב הקיים בצורה הטובה ביותר.
תאורית המנהיגות תלוית המצב/ פידלר טוענת כי סגנון המנהיגות של האדם טבוע בו מלידה וילווה אותו במשך שנים. התאוריה מנסה להסביר איזה סגנון מנהיגות מתאים למצבים שונים.
פידלר קובע 3 משתנים מצביים שקומבינציות שונות שלהם יוצרות מצבים השונים זה מזה מבחינת הנוחות שלהם עבור המנהיג:
יחסי מנהיג מונהגים- היחסים בין חלי לחברי הצוות מתבססים על אמון הדדי, מי שמפר את האמון- לא נשאר בצוות. חברי הצוות סומכים על חלי שתאבק ותשמור על זכויותיהם מול ההנהלה, ומרגישים בטוחים כלפי עמידתם ביעד בשל תמיכתה.
מובנות המשימה- המשימה של הצוות מוגדרת וברורה.
בכל תחילת חודש הצוות מקבל דואר אלקטרוני ובו מצויין היעד החודשי האישי והצוותי לדוגמא:
יעד אישי- זמינות - 12 שיחות לשעה. איכות השירות-עד 6% לקוחות חוזרים,וציון 95 בסקר הנערך בקרב הלקוחות.
יעד צוותי- זמינות-1,200 שיחות חודשיות. איכות השירות- עד 6% לקוחות חוזרים, וממוצע 90 בסקר.
כח העמדה- לחלי יש סמכות על מונהגיה. יש באפשרותה להגדיל או להקטין את התמריץ החודשי לפי רמת פעילותם. היא זו שקובעת מי יהיו הנציגים שמועמדים לקידום, מי אלו שיפוטרו ועוד.
לסיכום- שלושת המצבים גבוהים ולכן המצב הוא כמעט אידיאלי. חלי נתפסת כמנהיג יותר משימתי (ציון LPC נמוך) שנמצא עפ"י התאוריה כאפקטיבי יותר- כאשר נוחות המצב גבוהה מאוד ,שהרי היחסים בין האנשים ממילא טובים , ולכן מה שישפר את המצב הוא דגש על המשימה והגדלת הדרישות.
עפ"י גישת התהליך- ניתן לראות בחלי מנהיגה מתמירה- היא מצליחה להשפיע על תודעת העובדים, מצליחה להביא לעוררות רגשית ואינטלקטואלית של הם תוך יצירת שינוי בציפיותיהם ועיצובן מחדש.
חלי עונה על ארבעת מאפייני המנהיג המתמיר-
כריזמה- חלי נחשבת למנהלת צוות הכריזמטית ביותר במחלקה, יש בה ניצוץ פנימי שמצליח לסחוף אחריו הרבה אנשים, גורם להם להאמין בה ולנהור אחריה. חלי בעלת בטחון עצמי גבוה, כושר ביטוי וורבלי גבוה מאוד, פועלת כסוכנת שינוי, לא מקבלת את המצב הקיים , תמיד מנסה לשפר וליעל את התהליכים בצוות בפרט ובמחלקה ככלל. היא
מציגה את האידיאל במעשיה- נציגה שהתקדמה במהירות בסולם הדרגות וכובשת בדילוג את כל היעדים שניצבים מולה, לפיכך- קבעה את המוטו של הצוות בתור "צוות מנצח". העובדים חשים כי הם יכולים לקחת חלק בחזון ולצעוד בשביל אותו סללה.
הנעה באמצעות השראה- חלי פונה אל רגש העובדים וכך מעוררת את המוטיבציה. היא משדרת ציפיות גבוהות כפי שהיא דורשת מעצמה, ומנסה לתת משמעות למוטו "צוות מנצח" בכך שדואגת לנצח את הצוותים האחרים בתחרות על היעדים. בכל חודש מפורסמים גרפים במשרד שמראים כי צוות חלי הוא המוביל.
גירוי אינטלקטואלי-חלי מעודדת את חברי הצוות לפתח רעיונות חדשים. היא מנהלת שיחות אישיות וכן, יצרה תיבת פניות והצעות לשיפור הממוקמת במשרד ובה הנציגים מדווחים על תקלות טכניות או הצעות לשיפור. היעד החודשי הוא רק סימן דרך עבורה- היא מדריכה את הצוות להגיע ל110% מהיעד ומשתדלת שמספר רב ביותר של נציגים אכן
יעמדו בו.
התיחסות אישית לנציגים-שיחות אישיות עם הנציגים נעשות באופן קבוע אחת לחודש, פרט לכך- חלי דואגת לשוחח בטלפון עם הנציגים, והצליחה להגיע למצב שהם מרגישים בנוח להתקשר אליה בכל שעה ועבור כל בעיה. היא מכירה בתכונות הפרט ויודעת להוציא מכל אחד את המקסימום.
ברמה הצוותית - אחת לחודש מתקיימים ערבי צוות בניהולה אך בשיתוף עם נציגים שונים, על מנת ליצור גיבוש צוותי וערבות הדדית בצוות.
לסיכום, חלי היא מנהיגה מתמירה,הצוות פועל עפ"י הוראותיה מתוך אמונה שהדרך שלה עונה על האינטרסים של כולם. במידה ושביעות רצון העובדים נפגעת- חלי קשובה לכך ופועלת מיד לשינוי המצב. כרגע יש תחושה אידילית בצוות שמתחזקת בכל חודש שהם מופיעים במקום הראשון בגרף המחלקתי.
נספח
שאלון
מה מציע הארגון בו את עובדת? מוצר או שירות?
תארי את תפקידך בקצרה?
איך בנויה המחלקה אליה את משתייכת?
מהי מהות יחסייך עם מנהלך האישי?
האם יש לך עמיתים לעבודה עימם את עובדת? מהי מהות יחסייך איתם והאם הארגון לוקח חלק ביחסים?
האם קהל הלקוחות של הארגון אחיד או מגוון?
תארי את תפקידך בקצרה?
מהם מרכיבי השכר שלך והאם את זוכה לתגמולים נוספים מהארגון? אם כן, כיצד הם מחושבים וכיצד את מוערכת בהתאם?
האם את חשה שביעות רצון ממקום עבודתך?
2
חוסר וודאות בינוני נמוך
חוסר ודאות נמוך
יציב
יציבות סביבתית
לא יציב
חוסר ודאות גבוה
חוסר ודאות בינוני-גבוה
מורכב
פשוט
מורכבות סביבתית סביתיתסביבתיתצ

תגים:

הארגון · וארגון · מחויבות · מנהיגות · מתמירה · ניהול · סביבת · רצון · שביעות · תגמולים

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "ניתוח סביבת עבודה בסלקום", סמינריון אודות "ניתוח סביבת עבודה בסלקום" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.

אודות האתר:

יובנק הנו מאגר עבודות אקדמיות לסטודנטים, מאמרים, מחקרים, תזות ,סמינריונים ועבודות גמר הגדול בישראל. כל התקצירים באתר ניתנים לצפיה ללא תשלום. ברשותנו מעל ל-7000 עבודות מוכנות במגוון נושאים.