היישום אינו מחובר לאינטרנט

ניהול ומנהיגות - גרמניה תאילנד

עבודה מס' 064033

מחיר: 288.95 ₪   הוסף לסל

תאור העבודה: השוואה בין שתי המדינות על פי מספר פרמטרים.

4,506 מילים ,15 מקורות ,2005

תקציר העבודה:

המטלה שלהלן עוסקת בניתוח שתי מדינות, גרמניה ותאילנד, כאשר הראשונה בתוך האיחוד האירופי והשנייה מחוץ לאיחוד האירופי.
בחלקה הראשון של המטלה יוצגו נתונים כלליים על כל מדינה ובחלקה השני תוצג השוואה בין שתי המדינות לפי הנושאים הבאים:
1. יכולת גלובלית על-פי ארבעת המרכיבים של חוקרי ה- I.M.D, ושמונת גורמי יכולת התחרות.
2. פירוט אזורי הסחר של כל מדינה ומאפייניהם של אזורי סחר אלו, הסכמי הסחר הקיימים בין שתי המדינות.
3. ניתוח התרבות של כל מדינה.
4. ניתוח סגנון הניהול בכל מדינה.
5. ניהול משא ומתן.
6. תהליך קבלת ההחלטות בכל מדינה.
7. ניתוח אסטרטגיית משאבי אנוש בינלאומיים בכל מדינה.
8. סוגי אסטרטגיות בינלאומיות בכל מדינה.

קטע מהעבודה:

היכולת הגלובלית מודדת את היכולת הקיימת של מדינה לקיים ערך מוסף ואף לקיים את יכולת התחרות של החברות הפועלות בה.
ניצול מקסימלי הטכנולוגיה, עבודה,הון ואוצרות טבע לצורך יצירת עושר משקפים את יכולת התחרות של החברות.
בפרק זה תנותח גרמניה ששייכת לאיחוד האירופאי אל מול תאילנד אשר ממוקמת במזרח אסיה על מנת למצוא נקודות שוני ונקודות דמיון.

מקורות:

תפקידים
קושי בהבנת שפת האחר (מלל/ כתב), דימויים, מונחים
שפה
תנועת גוף, קירבה, מגע, צליל וטון דיבור, עצמים מוחשיים
תקשורת לא מילולית
תפיסה לינארית (גרמניה) לעומת תפיסה מקבילה (תאילנד)
זמן
ניתן לאפיין את התקשורת בהקשר התרבותי על-פי המודל של Hall (1977).
הוא מבחין בין תרבות של High Context שבה רגשות ומחשבות אינן באות לידי ביטוי במפורש אלא יש שימוש בדרכים עקיפות לביטוי בעזרת קשרים ורמזים רבים בשיחה.
על-כן, יש "לקרוא בין השורות" בכדי להבין את המשמעויות האמיתיות.
תאילנד הנה תרבות כזו.
לעומתה גרמניה הנה תרבות Low Context בה ההתקשרות מפורשת, ישירה, מילולית ונעשה שימוש במידע רב מפורט ומדויק.
בתקשורת בין שתי התרבויות, הגרמנים עשויים לחוש כי התאילנדים אינם ברורים, מסתירים מידע ואף אינם ישרים, בזמן שהתאילנדים יתפסו את הגרמנים כפטפטנים ובוטים.
במצב זה לעיתים תכופות נוצר קונפליקט וחוסר הבנה הדדית.
קבלת החלטות
תהליך קבלת ההחלטות הינו תהליך חשוב ביותר הנוגע לכל תחומי הניהול.
לפי כך חשובה הבנת ההשפעה של הסביבה והתרבות הבינלאומית.
בכדי לאפיין את ההבדלים הקיימים בין המדינות בנוגע לקבלת ההחלטות ניתן להתייחס לפי הממדים הבאים:
תאילנד
גרמניה
הסבר
המימד
רגשית קצרת טווח
רציונאלית ארוכה טווח
אובייקטיבית (רציונאלית) סובייקטיבית (אמוציונאלית)
גישה
גבוהה
נמוכה
היכולת להתמודד עם אי הוודאות
סובלנות לסיכון
נמוכה
גבוהה
היכולת הנתפסת לשלוט על התוצאה
שליטה
אוטוקרטית
משתפת
אינדיבידואלית (אוטוקרטית) או משתפת
סמכות
ארוך
קצר - בינוני
המהירות בה מתקבלות החלטות
טווח זמן
ריכוזית ביותר
מבוזרת
חלוקה והאצלת סמכויות לקבל החלטות
מיקום
בהיבט הניהולי הבינלאומי קיימת גם הדילמה היכן לקבל בארגון את ההחלטה, במשרד הראשי או בחברת הבת.
Rodrigous (1996) טוען כי מיקום הסמכות יהיה תלוי בגורמים רבים, כגון היחסים בין חלקי החברה השונים, מאפייני התרבות, סוג ההחלטה, עלות ועוד.
על-פי אפיונו ניתן להסיק כי חברות תאילנדיות ינקטו בריכוזיות גבוהה ופורמאליות נמוכה, בעוד שחברות גרמניות אשר בדרך כלל נוקטות בגישה ביזורית.
הרי בהיבט הבינלאומי ניתן לראות כי קיימת ריכוזיות ופורמאליות גבוהה, ועבור ההחלטות החשובות אחראית ההנהלה הבכירה.
ניהול משאבי אנוש בינלאומיים
ניהול משאבי אנוש בחברה בינלאומית הינו תחום רחב המכיל בתוכו מספר רב של נושאים אשר ביניהם איוש השלוחות בחו"ל, סוגי מדיניות משאבי האנוש וכדומה,
על פי (בר-חיים, 1998) הפעילות להכנת, תפעול ותחזוקת המשאב האנושי בחברה, האדם הנכון, בזמן הנכון, במקום הנכון הוא המפתח להצלחה בינלאומית ועל-כן פעילות זו דורשת תכנון וניהול קפדני.
בסביבה הבינלאומית מורכבות פונקציה זו גדלה שכן נוספים לה שני מימדים עיקריים:התמודדות עם עובדים ממדינה אחרת בעלי מאפיינים שונים והצורך במנהלים הפועלים ביותר מסביבה עסקית אחת.
בשל כך על ההנהלה לקחת בחשבון גורמים כגון: פונקציות ותפקידים נוספים, שינוע והכנה של אנשים מתאימים לפעילות בחו"ל, חוקים ומיסוי שונים, מעורבות גדולה יותר בחיי העובדים, הסיכון במהותו גדול יותר וכדומה..
על פי (Deresky, 1994) חברות הפועלות בשוק הבינלאומי עומדות בפני מספר גישות עקרוניות אופציונאליות לניהול משאבי אנוש:
מדיניות Ethnocentric - מדיניות משאבי אנוש המבוססת על האצלת סמכויות לקבלת החלטות אופרטיביות למנהלים שונים בשלוחות השונות, אך יחד עם זאת מוצבים גבולות ברורים, המנהלים נתונים לפיקוח ומחויבים לדווח תכופות.
עמדות ניהול בכירות מאוישות על-ידי מנהלים מהמשרד הראשי, ריכוזיות בהחלטות.
מדיניות Polycentric - רוב מנהלי החברות הרב-לאומיות הינם בני ארץ המוצא של החברה ומקבלים מחברת האם האצלת סמכויות מלאה.
מדיניות Rogiocentric - שימוש במנהלים על בסיס אזורי, האצלת סמכויות.
מדיניות Gocentric - שימוש במנהלים הטובים ביותר ללא קשר למוצאם, אוטונומיה ניהולית רבה.
לכל גישה יתרונות וחסרונות. הגורמים המשפיעים על בחירתה של הגישה הנכונה ניתנים לחלוקה לשניים:
פנימיים: אסטרטגיה, מבנה ארגוני, סוג הפעילות והדרך בה פועלת החברה בשוק היעד.
חיצוניים: התפתחות כלכלית וטכנולוגית, יציבות פוליטית, חוקי העסקה ומימדי התרבות. מגבלות נוספות תלויות ביכולת לגיוס אנשים מקומיים בעלי כישורים מתאימים או לחילופין קיומם של אנשים המוכנים ו/או מתאימים לצאת מתוך הארגון לעבודה במדינה זרה.
קיימים הבדלים משמעותיים בסביבת העבודה ובמאפייני העובדים בין שתי המדינות:
בתאילנד העובדים הנם פשרנים, מסבירי פנים, אדיבים, נאמנים, וניחנים בצייתנות וכבוד, בעלי גישה חיובית ועבודת צוות, משקיעים שעות רבות, אינם מפרידים בין הבית לעבודה, יוצרים הרגשת שייכות לארגון ובעלי יכולת לעבוד עם זרים.
יחד עם זאת הם אינם אוהבים עבודות מונוטוניות קשות או בלחץ גבוה משום שלתפיסתם בעבודה חשוב ליהנות.
נדרשת הדרכה ברורה ופיקוח, שכן העובד התאילנדי מתקשה לנהל את זמנו, הם בעלי אתיקה נמוכה ואינם מתאמצים להצטיין בעבודה.
בגרמניה ישנה נטייה לתהליך ארוך של גיוס ומיון, הדרכות פנים רבות ולאחר מכן עצמאות גבוהה בעבודה, פיקוח מועט, ויחסים פורמאליים של שוויון בין העובדים והמנהלים.
לעובדים הגרמנים חשוב להצטיין אך במסגרת מוגבלת של שעות עבודה ומפרידים בין חייהם הפרטיים לעבודה.
ניהול זמן חשוב אצלם ביותר.
הבדלים חשובים גם מצויים בחוקי העבודה. לדוגמא, בתאילנד ישנה מגבלה על זרים לעסוק בעבודות מסוימות, השמורות בחוק אך ורק למקומיים, והשגת רישיון עבודה בתאילנד קשה לזרים ומוגבלת ביותר.
יחד עם זאת חוקי ההגנה על העובדים אינם מפותחים. בגרמניה לעומת זאת, קונספט חשוב הינו "Stakeholder", אשר בו החברות אחראיות לא רק לבעלי המניות אלא לכל בעלי העניין הקשורים לחברה.
בחברות גדולות עניין זה בא לידי ביטוי במבנה מועצת מנהלים הבנוי משני רבדים, חצי ממנו נבחר על-ידי העובדים.
עיקרון זה מעוגן בחוק (mitbestimmung), ולכן איגודים מהווים שותף מלא להחלטות במרבית החברות כולל גיוס ופיטורין, גם כאשר מדובר בחברה בחו"ל שבאה לפעול בגרמניה. בין תאילנד לגרמניה קיים הסכם מניעת כפל מס וחברה זרה בגרמניה תימצא בעדיפות.
לסיכום, חברות גרמניות נוטות להשתמש בעיקר בגישת ה- Ethnocentric ומעסיקה בעמדות המפתח כמעט ורק גרמנים לדוגמא Bayer, BASF, Siemens, בעוד חברות תאילנדיות משלבות בין גישת ה- Ethnocentric לגישת ה- Polycentric, כלומר שימוש באנשים מקומיים אך עם יכולת קבלת החלטות מוגבלת.
שותפות אסטרטגיות בינלאומיות
"שותפות אסטרטגית בינלאומית מתייחסת למגוון רחב של שותפויות בין חברות עסקיות שהנהלותיהן הראשיות ממוקמות בארצות שונות, אשר מתקשרות ביניהן לצורך ביצוע שלבים,
או חלקים שונים של פעילותן, כמו למשל: שיווק משותף, ייצור משותף או פיתוח משותף של פרויקטים חדשים."
"מטרת האסטרטגיה, לאפשר לארגון להשיג את התוצאות הרצויות לו בסביבה שאינה צפויה מראש והיא מאפשרת לארגון, להיות אופורטוניסטי במסגרת המטרות. הכלכלה בעולם נהפכת בהדרגה לכלכלה גלובלית יותר ויותר. גבולות לאומיים הם המכשול. לפיכך אינם יכולים עוד להגדיר את תחום פעילותם במונחים של כלכלה לאומית, הם חייבים
להגדיר את תחום פעילותם במונחים של ענפים כלכליים ושירותים".
עבור חברה הרוצה לפעול במדינה אחרת קיימות מספר אופציות אסטרטגיות לחדירה (Entry Mode). Kotabe ו-Helsen (1998) מציינים שתי קבוצות קריטריונים על פיהן יש לבחור את שיטת החדירה:
חיצוניים - גודל השוק וצמיחתו, סיכון, רגולציה ממשלתית, סביבה תחרותית ותשתית מקומית. על-פי הקריטריונים אלו ניתן לסווג את מדינת היעד כאחת מחמש סוגים: פלטפורמה, צצה, צמיחה, בוגרת ומבוססת. תאילנד תסווג על-פי קריטריונים אלו כמדינה בצמיחה ואילו גרמניה למדינה מבוססת.
פנימיים - יעדי החברה הצורך בשליטה, משאבים פנימיים (נכסים, יכולת השקעה, יכולות) וגמישות. כל חברה תצטרך להפעיל מערכת שיקולים ספציפית לבחירת אסטרטגיית החדירה.
חברות החודרות לגרמניה משתמשות במגוון רחב של אסטרטגיות, יחד עם זאת מרביתן של החברות התאילנדיות הפועלות בגרמניה עושות זאת באמצעות יצוא עקיף או ישיר ולעיתים פותחות נציגות עם שליח תאילנדי.
חברות מערביות החודרות לתאילנד, עשו זאת בעבר בעיקר על-ידי יצוא, יצור חוזי או נציגות קטנה המכילה בעיקר תאילנדי בעל השכלה והכשרה מערבית.
"יחד עם זאת ניתן למצוא דוגמאות (מעטות) של חברות גרמניות גדולות אשר הקימו חברות בת מן היסוד, כדוגמת חברת Bayer. בשנים האחרונות עם עידוד ההשקעה ושינוי מבני ניתן לראות יותר חברות גרמניות המקימות מיזמים משותפים (במיוחד לפרויקטים גדולים אשר בהם מעורבות ממשלתית) עם חברות תאילנדיות. כמו-כן מתחזקת המגמה של
רכישות חברות על-ידי זרים, ואז הנטייה היא לשלוח מנהלים מערביים לעמדות הבכירות."
הבדלים אלו מוסברים בעיקר עקב הבדלי החוק.
"בעוד שבגרמניה ישנה פתיחות עסקית גבוהה מאוד, הרי שבתאילנד עד לאחרונה לא היה עידוד למיזמים משותפים ועדיין קיים החוק ("Alien Business Law"), אשר מגביל מאוד את יכולתם של משקיעים זרים להשקיע ולהיות בעלי שליטה בעסקים (במיוחד עסקי הנדל"ן).
פעילויות עסקיות מסוימות מוגבלות לתאילנדים בלבד.
כעת החוק בשינוי בכדי להגיע להתאמה למגמה העולמית. ההבדלים התרבותיים הקשו גם הם על יצירת מיזמים משותפים שכן בהם יש את הקושי הגדול ביותר לגשר על פערי התרבות."
המלצות למנהל הישראלי
המנהל הישראלי מעדיף בדרך כלל ניהול משא ומתן פנים אל פנים ובעל פה, ללא מסמכים מודפסים.
המנהל הישראלי ידוע בעולם כאיש עסקים קשוח ובלתי מתפשר, תפיסה זו באה גם מתוצאה מהקשר בין המיליטנטיות שישראל מייצגת בכך שכל איש עסקים הינו למעשה חייל בודד בשטח.
על המנהל הישראלי להיות בעל גישה מפוייסת דבר אשר יעזור לבניית יחסים עם עם מדינות זרות ויעזור לבניית יחסים לטווח הרחוק.
המנהל הישראלי צריך לנתח הנחות, ערכים וסגנון ניהול וצריך להצביע על תרבות הניהול באותה מדינה, הדבר הראשון שיש לזכור בשינוי תרבותי הוא שהשינוי עשוי להיות קשה, מכאיב וממושך, ואין לצפות לתוצאות מהירות.
על המנהל הישראלי לקחת בחשבון שינויים מהותיים אשר עשויים להמשך על פני זמן רב ולרוב מלווים בסירוב פנימי לשינוי.
על המנהל הישראלי לדעת שערכים תרבותים עשויים להיות מושרשים היטב אצל המנהלים הגרמנים או התאילנדים ולו יוותרו עליהם בנקל.
לפני ביצוע עיסקה עם אחת מין המדינות המוזכרות על המנהל הישראלי לדעת לגשר על פני תרבויות בכך שילווה על ידי יועץ המכיר את התרבויות עם המדינות איתם מנהלים מו"מ.
מסקנות והמלצות
גרמניה ותאילנד שונות זו מזו כמעט בכל מימד, הן בסביבה הרחוקה והן בסביבה העסקית הקרובה ובמיוחד בכל מאפייניהם התרבותיים.
יחד עם זאת הבדלים אלו גם מהווים הזדמנויות עסקיות לארגונים משתי המדינות הזקוקים זו למשאביה ויכולותיה של האחרת, ואכן מתקיים סחר ער ומשמעותי ביניהן.
יחד עם זאת על הארגונים לזהות את הקשיים והסיכונים העומדים בדרך למימוש ההזדמנויות. לשוני החברתי תרבותי המהותי, השפעה מרחיקת לכת על מבנה המשק ועל הדרך בה נעשים עסקים, החל ברמה האסטרטגית וכלה ברמה הטקטית המעשית יום-יומית.
בכדי להצליח בניהול בהיבט בין-תרבותי זה מומלץ כי חברות הבוחרות לפעול במדינה האחרת יטיבו באם:
יכירו היטב את ההבדלים בסביבה העסקית ובמיוחד החוקית השונה.
יהיו מודעים למאפייני התרבות השונים וכיצד הם משפיעים על הדרך בה נעשים עסקים.
יישמו שיטות וסגנון ניהולי, כמו גם טכניקות תקשורת, מו"מ וקבלת החלטות התואמות את אלו הנהוגות במדינה בה הם עתידים לפעול.
יכשירו את המשאב האנושי לרגישות תרבותית ולהתמודדות עם המשימות החדשות והמורכבות.
יבחרו באסטרטגיית חדירה התואמת מחד את משאביהן ומאידך את הסביבה החיצונית תוך כדי הסתייעות במגשרי תרבות לסיוע בתהליך .
סיכום
עבודה זו בחנה בצורה השוואתית מהיבט הניהול הבינלאומי את גרמניה ותאילנד.
בחינה זו כללה את סקירת הסביבה הרחוקה כמו גם ממדי ניהול שונים תוך שימוש בתיאוריות ניהוליות מקובלות.
הניתוח הצביע על שונות רבה בין שתי המדינות בכל ממדי הסביבה והניהול שנבחנו.
בבסיס ההבדלים אלו מצויים מאפייני התרבות הבאים לידי ביטוי בכל פן עסקי.
המסקנה המתבקשת הנה כי בכדי להצליח בפעילות בין לאומית, על החברות להכין עצמן היטב ולפתח רגישות בין תרבותית גבוהה ולנקוט באסטרטגיות, טקטיקות ושיטות התואמות את התרבויות בהן הן פועלות. סובלנות וקבלת האחר, באשר הוא.
ביבליוגרפיה
בר-חיים,א. (1998), ניהול משאבי אנוש, האוניברסיטה הפתוחה, יחידה 1. תל אביב.
גלין, אמירה. (1996), דינמיקה של משא-ומתן מתיאוריה ליישום, הוצ' רמות - אונ' ת"א
אלדר,מולי. (1999), "מסתרי המו"מ במזרח הרחוק - יפן וסין", סטטוס, גליון מס' 100.
שטאובר י. ( 2001 ), מטבע לצ'ק-פוינט, הוצאת ידיעות אחרונות-ספרי חמד,ת"א.
Rodrigues, C. (1996)International Management: A Cultural Approach, US: West publishing.
Kotabe, M Helsen, K. (1998) Global Marketing Management, US: John Wiley Sons.
Deresky, H (1994) International Management - managing Across Borders Cultures, 3rd Edition, NJ: Prentice Hall
Mullins, L.J.( (1999 Management Organizational Behaviour, 5th Edition, UK: prentice Hall
Hendon, D.W. (2001) How to Negotiate with Thai Executives, Asia Pacific Journal of Marketing Logistics, 41-62.
Elashmawi, F. (1998) Overcoming Multicultural clashes in global joint ventures, European Business Review, 211-216
German-Thai Chamber of Commerce: www.gtcc.org, 15/1/05.
Asian Business Strategy and Street Intelligence, online magazine: www01.imd.ch/wcy, 18/1/05.
משרד התעשיה, המסחר והתעסוקה: www.moit.gov.il, 20/1/05
Gateway to the European Union: www.europa.eu.int, 20/1/05
מט"ח, הספריה הוירטואלית: www.lib.cet.ac.il, 11/1/05
Robeck Simmonds, 1989
www.moit.gov.il
www.moit.gov.il
www.gtcc.org
Daniels radebaugh,2001
Dersky, 2000; 168.
אלדר,1999; 56
גלין, 1996
Hendon,2001
(Rodrigues,1996)
( Kotabe,1998).
Rodrigous (1996)
obeorn baughn, 1990
בר-חיים, א. (1988)
(APMF,1998, www.gtcc.org).
(Elashmawi, 1998)
23

תגים:

מזרח · אסיה · ניהול · בינלאומי · גלובליזציה

עבודות נוספות בנושא:

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "ניהול ומנהיגות - גרמניה תאילנד", סמינריון אודות "ניהול ומנהיגות - גרמניה תאילנד" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.

אודות האתר:

יובנק הנו מאגר עבודות אקדמיות לסטודנטים, מאמרים, מחקרים, תזות ,סמינריונים ועבודות גמר הגדול בישראל. כל התקצירים באתר ניתנים לצפיה ללא תשלום. ברשותנו מעל ל-7000 עבודות מוכנות במגוון נושאים.