היישום אינו מחובר לאינטרנט

מידת החדשנות והיצירתיות המונהגת בחברת פלאפון

עבודה מס' 064497

מחיר: 361.95 ₪   הוסף לסל

תאור העבודה: התנהלותה של חברת פלאפון כיום ומידת החשיבות שהיא מעניקה לחדשנות ויצירתיות כגורמים מעצבים של האסטרטגיה ודרכי הפעולה בחברה.

4,749 מילים ,23 מקורות ,2006

תקציר העבודה:

תחרות למען העתיד הינה תחרות ליצור ולשלוט בהזדמנויות, יצירת העתיד משמעה יצירת הדרך שבה אנו נתמודד ביום המחר, המטרה הינה לפתח נקודת מבט עצמאית לגבי ההזדמנויות שעתידות לצוץ בסביבה העסקית של המחר (Hamel & Prahalad, 1994).
כיום לא הכסף הוא הכוח המניע את החברות במסען אל העתיד, אלא הרגשות והאינטליגנציה של כל עובד ועובד בארגון. החדשנות נעשית על-ידי אנשים אשר מועסקים במבנה ולכן כדי שעסק קיים יוכל ליצור חדשנות, עליו לבנות מבנה ארגוני אשר ייתן לאנשים להיות יצירתיים.
(Drucker, 2001 )

מטרתה של עבודה זו, הינה לבחון את מידת החדשנות והיצירתיות המונהגת בחברת פלאפון, אשר מתמודדת בענף התקשורת הסלולארית בישראל.
העבודה תבחן את המבנה הארגוני, המערכות הקיימות בחברה והתרבות הארגונית כגורמים שמטרתם לעודד את החדשנות והיצירתיות של עובדי החברה.
לאחר בחינת האספקטים השונים ואסטרטגית החברה, יובאו המלצות לשיפור שמטרתן לעודד ולטפח ארגון חדשני, אשר פועל בסביבתו העסקית, מתוך רצון לתת מענה לצרכי הלקוחות ובהתבסס על צוות עובדים בעל מוטיבציה עזה לתרום ולשפר את התמודדותה של החברה בענף.
בנוסף יילקחו בחשבון חסמים אפשריים שעלולים לטרפד את השינוי הצפוי ויוצעו דרכים להתמודדות עם חסמים אלו.

בסופה של העבודה יוצג הארגון כפי שהוא עתיד להראות בגמר התהליך, שנת 2009.

תוכן עניינים:
מבוא
תאור הארגון
תאור המצב הקיים בארגון וזיהוי הבעיה
חזון החדשנות
תוכנית להפיכת הארגון לחדשני
בעיות צפויות ביישום וההתמודדות איתן
גישות וטכניקות של חשיבה יצירתית וחדשנות
הארגון בגמר התהליך
סיכום , מסקנות והמלצות
ביבליוגרפיה
נספח- המודל של Martins & Terblance

קטע מהעבודה:

תחרות למען העתיד הינה תחרות ליצור ולשלוט בהזדמנויות, יצירת העתיד משמעה יצירת הדרך שבה אנו נתמודד ביום המחר, המטרה הינה לפתח נקודת מבט עצמאית לגבי ההזדמנויות שעתידות לצוץ בסביבה העסקית של המחר (Hamel & Prahalad, 1994).
כיום לא הכסף הוא הכוח המניע את החברות במסען אל העתיד, אלא הרגשות והאינטליגנציה של כל עובד ועובד בארגון. החדשנות נעשית על-ידי אנשים אשר מועסקים במבנה ולכן כדי שעסק קיים יוכל ליצור חדשנות, עליו לבנות מבנה ארגוני אשר ייתן לאנשים להיות יצירתיים.
(Drucker, 2001 )

מקורות:

התהליך עדיין ההחלטה עצמה נעשית על-ידי שכבת הניהול הבכירה ומתוך התייחסות למכלול הנתונים.
Systems- מערכות ייצור ושירות: בחברת פלאפון קיימת מערכת בקרה ממוחשבת, אשר מטרתה לעקוב אחר פעילות השטח והעמידה ביעדים ובמטרות של מרכזי השירות השונים, בצורה זו יכולה החברה לאתר מגמות ושינויים בחתך בסיסים רחב, אשר באמצעותו היא יכולה להיערך כראוי ולהתאים עצמה לשינויים. אחת מהמטרות העיקריות של הדוחות
הינה לחוש את דרישות השוק והרגישות למחיר.
כל מנהל מקבל פעם בשבוע דוחות בהם מצוינים המקרים החריגים, על המנהל מוטלת החובה לבחון את המקרים שאותרו במערכת הבקרה כחריגים ולדווח מדוע בוצעו ובאישורו של מי. מערכת נוספת אשר אמורה לתמוך ולסייע למעקב אחר הנציגים בעמדות השירות הן הפרונטליות והן במוקד היא מערכת של  האזנות, אשר תפקידה  להאזין לשירות אותו
מקבל הלקוח ולעמוד את איכותו לפי הפרמטרים השונים כגון: יחס  ואדיבות , מקצועיות וכד' .
Shared Values- התרבות הארגונית: לפי דבריו של Wilson תרבות ארגונית הינה "תבנית התנהגותית המספקת מסגרת שבה רעיונות מועברים מדור לדור ומקבוצה אחת לרעותה"
 ) Mullins, 2002)
"תרבות ארגונית חזקה מספקת לעובדים הבנה ברורה של "איך הדברים מתבצעים פה", היא מספקת יציבות לארגון" (Robbins, 2001).
בבחינת התרבות הארגונית שנהוגה כיום בפלאפון, ניתן למצוא מימדים אשר מובילים ותומכים בעידוד היצירתיות והחדשנות של הארגון, לדוגמא ניתן לציין כי התקשורת בארגון הינה מסוג פתוח כלומר אין חסמים וניתן להגיע בקלות לכל בעל תפקיד בכיר וכך נוצרת בעצם מערכת תקשורת פתוחה ודו סטרית.
המבנה הארגוני של החברה נותן אפשרות לגמישות ארגונית גם באמצעות מתן אוטונומיה והעצמה של העובד באמצעות מתן כלים שיכולים לעזור לו במסגרת עבודתו ולשם מתן פתרון מהיר ואפשרות לעובד ליטול על עצמו אחריות בקבלת החלטות המותרות במסגרת סמכויותיו.
למרות האמור לעיל, בחברה אין התנהגויות ומערכות שייעודן לעודד ולתמוך בחדשנות ויצירתיות כגון מערכת תגמול והכרה, סובלנות לכישלונות ולשגיאות של נציגי החברה.
לאור האמור לעיל, ניתן לראות שהשינויים שחלו באסטרטגית החברה, הפכו את החברה לחדשנית יותר משהייתה, אך עדין לא ניתן לומר כי פלאפון הינה חברה חדשנית. פלאפון כחברה עסקית, רואה בלקוחותיה את הבסיס לקיום גם בתקופה שבה חדשנות טכנולוגית עומדת במרכז הבמה. בחזון שלה היא פונה בעיקר ללקוחות בכך שהיא אומרת, כי היא
תהיה איתם גלויה יותר, תקשיב להם, תהייה גמישה כשצריך ותחשוב תמיד כיצד לפתח עוד מוצרים ושירותים חדשנים שישפרו את חייהם. ארגונים יכולים להרוויח ולשגשג אם ינקטו אסטרטגיה של מחויבות אותנטית לחדשנות לא כרעיון או אידיאולוגיה חולפת, אלא כמחויבות אמיתית, ארוכת טווח, המתבססת על השקעות בזמן, במשאבים ובפיתוח
וקידום ההון האנושי הגלום בכל עובדי הארגון. (אדלהייט, 1997)
בהתאם  למודל של מקנזי ניתן להסיק כי קיימת בעייתיות בחברת פלאפון המתורגמת כפגיעה ישירה בעובד אשר גורמת לנטישת עובדים. נותן השירות הינו אותו עובד אשר בא במגע ישיר עם הלקוח. בכדי שפלאפון תהפוך לחברה חדשנית עליה לפתח את יצירתיות העובדים ולהקנות לו אפשרויות פיתוח נרחבות יותר, לשמר ואף לעלות את המוטיבציה
שלו, לחזק את מחויבותו כלפי הארגון ולשמר איכות עבודת צוות וזאת באמצעות פיתוח תרבות ארגונית ומערכות תומכות שיעודדו את העובד ליזום ולחדש. 
חזון החדשנות
ארגונים שמצליחים לארוך זמן הם ארגונים בעלי חזון, ערכים ואמונות ברורים המהווים מעין מצפן המדריך וממקד את פעילות הארגון. החזון מבטא את החלום, הכמיהה והשאיפה של הארגון לעתיד ואת נשמתו. הוא מגבש סביבו את חברי הארגון, נותן משמעות חיובית לעשייה הארגונית ומהווה מקור עוצמה ואנרגיה לעשייה (לוי, 2000).
על-פי קולינס ופוראס, 1995: חברה בעלת חזון זוכה להערכה עמוקה, ולשורה של הישגים. למעשה, שווקים שלמים יכולים להתיישן ולהעלם לגמרי, אבל חברות בעלות חזון משגשגות למשך תקופה ארוכה.
בכדי שהחברה תהפוך לחברה חדשנית יש לשדרג את החזון לחזון שבו אנשים מצטיינים ולומדים, לא משום שאומרים להם, אלא מפני שהם רוצים בכך (סנג'י, 1998).
קיימת חשיבות רבה ליצירת חזון תמציתי אשר ישים דגש על הכיוון האסטרטגי של החברה ויהא קל להבנה ולהפנמה על ידי עובדי החברה.
חזון חדשני המוצע לחברת פלאפון:
"פלאפון תקשורת בע"מ, חותרת להיות חברה המובילה בענף הסלולאר, באמצעות התמקדות בצרכי הלקוח, ומתוך מחויבות למערכת קשובה, הוגנת ומתמשכת ובהתבסס על צוות העובדים המוביל בישראל, אשר מונע באמצעות חדשנות, יצירתיות, יוזמה ולקיחת אחריות".
תוכנית להפיכת הארגון לחדשני
אנו חיים כיום בתקופה של מעבר מעידן הידע לעידן האינטלקט, מעבר מעיסוק בגשמי ובכלכלי, אל הדברים הייחודיים לאנושות: דמיון, השראה, כושר המצאה ויוזמה, מתוך הבנה שהימצאותם של גורמים אלו בארגון תוכל להעניק לו יתרון מסוג חדשני, יתרון היצירתיות.
חדשנות היא היכולת, לא רק לפתח קו מוצרים חדשני, אלא גם להגיב ביצירתיות לעולם הסובב אותנו. היום, יותר מאי פעם, המפתח להצלחה הוא בתגבור המהלכים הטכנולוגיים, עידוד יצירתיות פנים- ארגונית והרחקת הגבולות של המקובל וההגיוני, ה"אוסר" וה"מותר" (אדלהייט, 1997)
כיום במאה 21 תורת הניהול הבולטת היא הארגון הלומד, תורה זו הופכת את הארגון לחדשני. ארגונים לומדים רק באמצעות אנשים לומדים. למידה של אנשים אינה מבטיחה למידה  של ארגון, אבל בלעדיה גם הארגון לא ילמד (סנג'י, 1998).
החדשנות הינו  זרם בלתי פוסק של חידושים. החדשנות הינה בעלת קצב שינוי מהיר ואי וודאות גבוהה, מאידך, החדשנות כרוכה בסיכונים. סוד ההצלחה של חדשנות נעוץ במנהיגות ליצירתיות. החדשנות נוצרת רק אם כל העובדים בארגון נקראים ליצוק משמעות אישית בתחומם לחדשנות יצירתית, תוך הדגשת ה"רשות" לנסות ולהיכשל (קאו
ואחרים, 1997).  
ג'ון סקאלי, יו"ר חברת המחשבים APPLE, אמר: "חדשנות מעולם לא צמחה בעסקים דרך הביורוקרטיה וההיררכיה . החדשנות תמיד באה מהאנשים שבארגון". (דה-בונו, 1995)
בהסתמך על הניתוח הארגוני אשר בוצע לפי מודל מקנזי, נמצא כי למרות שחברת פלאפון הנהיגה אסטרטגיה שתפקידה לעודד חדשנות, עדיין ישנם תחומים אשר זקוקים לשינוי על-מנת ליצור חדשנות בכל רבדיו של הארגון.
לשם השינוי המתבקש יש להתבסס על המודל של Martins Terblance (2003), אשר מציע לארגון קיים לפתח תרבות ארגונית שתעודד חדשנות ויצירתיות באמצעות התבססות על חמישה תחומים: ראה נספח מס' 1- המודל של Martins Terblance
התחום הראשון אשר נבחן הינו האסטרטגיה: בנושא זה נמצא כי אסטרטגיית החברה אשר מכתיבה את היעדים והמטרות יוצאת מנקודת מבט של מתן מענה לצרכי הלקוח , אסטרטגיה זו דוחפת את החברה ועובדיה לעבר חדשנות ומוטמעת בקרב העובדים החל משלבי קליטתם למערכת , לפיכך בתחום זה אין להציע שינוי.
התחום השני אשר נבחן הינו המבנה בארגוני: נמצא כי בחברה חלו שינויים רבים במהלך השנים האחרונות, אשר הביאו לצמצום שכבות הניהול והאצלת סמכויות רבות יותר לעובד אשר נמצא בבסיס הסולם ההיררכי, במטרה ליצור תחושה של אוטונומיה וחופש פעולה בהתבסס על העצמת עובדים.
במימד זה מומלץ לחברה לגבש קבוצת חשיבה, אשר תיערך באופן פורמאלי אחת לחודש ותכלול השתתפות של נציג מכל מרכז שירות ומכל שאר המחלקות התומכות בחברה וכן נציג הנהלה בכיר, כאשר מטרתה להציף בעיות העולות מהשטח על-ידי המנהלים, הנציגים והלקוחות ולמצוא פתרונות לבעיות אלו. בנוסף יוקמו קבוצות דיון חופשיות במערכת
ה-OUTLOOK, כאשר יתאפשר לכל עובד בחברה להביע ולהפיץ את רעיונותיו ודעותיו, במטרה שכל העלאת רעיון מסוג זה יגרור תגובות של עובדים אחרים אשר יגיבו ויפתחו את הרעיון המוצע.
חברה שבה מתנהלים חילופי רעיונות חופשיים ומשולבים, חילופי השראה ומשאבים מקום שבו האנרגיה נעה אל המקום שבו הדברים קורים (אדלהייט, 1997).
התחום השלישי הינו מערכות תומכות: איכות השירות הינה אחד מהפרמטרים המובילים בשוק תחרותי שבו החברה מתמודדת כיום. החברה הבינה שאיכות השירות מותנית בעובדים מחויבים ובעלי מוטיבציה, ולכן עליה לתגמל את עובדיה עבור השירות שהם נותנים ללקוחות וכן עבור כל עסקת מכירה או שדרוג במטרה לקדם את פלאפון אל עבר
התבססותה כחברה המובילה בענף הסלולר. הענקת תגמולים אלו יוצרת אצל העובד תחושת ערך ואף מעודדת תחרות פנימית.
כלי נוסף שאותו תאמץ החברה הינו, הענקת זמן חופשי לעובדים אשר יוגדר מראש באופן פורמאלי במסגרת שעות העבודה שאותו יוכלו לנצל לשם לימוד המתחרים, לחשוב על דרכי שיווק חדשות, לחשוב על פתרונות יצירתיים אשר יתרמו לחברה, לבחון את השוק, לעלות רעיונות חדשים ועוד. העובדים יהיו חופשיים לגלוש באינטרנט ולהשתמש
במשאבי החברה בלא לבקש אישור מלמעלה.
פלאפון תגייס צוות עובדים בעלי רמת יצירתיות גבוהה, כאשר מטרתם תהא לגבש רעיונות חדשים ויצירתיים וליישמם בשטח. הצוות יכלול בתוכו עובדים בעלי תכונות אופי שונות כגון: יצירתי, יוזם, מיישם ועוד, בכדי שיתקבלו דעות רבות ומגוונות.
פלאפון תקיים בעזרת חברה חיצונית, סקרים על המנהלים ועל החטיבות הפנימיות התומכות כאשר מטרתם לבדוק את גישת הניהול ותחושת העובד. מנהל או חטיבה פנימית אשר יקבלו תוצאות גבוהות במסגרת תוצאות הסקרים יזכו לתגמולי שירות. בנוסף יערך מדי שנה סקר בין העובדים אשר יבחן את תחושותיהם לגבי סביבת העבודה שלהם והעבודה
עצמה.
התחום הרביעי הינו התנהגויות לעידוד חדשנות: נמצא שבכדי שהחברה תעודד את עובדיה לפנות לדרך החדשנות, תחילה עליה להחדיר את רוח החברה שתומכת בלמידה.
"מיומנויות אישית"- הכוונה העובד יראה את הפלאפון מנקודת ראות של חדשנות ויצירתיות, העובד ישאף לתרום לחברה מעבר לכישורים הבסיסיים שלו.
החברה תעודד בקרב העובדים פתיחות לרעיונות חדשים ותעודד לעבודת צוות אשר מטרתה חיפוש נקודות מבט רבות ומגוונות.
פלאפון תבהיר לעובדים את מטרות החברה ותציג להם את יעדיה. לא תוצג הדרך בה החברה שואפת להשיג את היעדים אלא תוענק לעובדים יד חופשית למציאת דרכים חדשות (גרוסמן ואחרים, 1997).
מרבית האנשים הנחשבים ליצירתיים שואבים את רמת היצירתיות שלהם ממקור ההנעה. הנעה, מוטיבציה, פירושה: חיפוש אחר חלופות אחרות, חיפוש אחר הסברים, התעסקות, ניסוי ובדיקת אפשרויות, בחיפוש אחר רעיונות חדשים, ומהווה מקור רב עצמה ליצירתיות (דה-בונו, 1995).
עובדי החברה מתוגמלים בכל הקשור לאיכות השירות, מכירות ושדרוגים. בכדי שפלאפון תעודד חדשנות בארגונה עליה לתגמל את העובד על כל הצעה או רעיון אשר יינתן, ללא קשר לאיכות. חשוב להדגיש שאת כל ההצעות יש ללוות בהסבר מדוע וכיצד עשויה ההצעה להיות בעלת "ערך" (דה-בונו, 1995).
בפלאפון תיווצר אווירה שבה האנשים חשים חופשיים להעלות רעיונות חדשים ומוכנים ליטול סיכונים ולהקשיב לקול האינטואיציה שלהם. החברה תדע להתמודד עם כישלונות כדרך לשיפור ניסיונה ותמשיך לעודד את העובדים להעלות רעיונות, כי הרי הדרך לחדשנות כרוכה בשגיאות וכישלונות, וכמובן תעודד הצלחות.
למידה: למידה אישית ויכולת הארגון להתחבר ללמידה הינם מאבני הדרך להצלחת הארגון על חברת פלאפון ליצור סביבה תומכת למידה ואשר מתבססת על הפרמטרים הבאים:
מתן דגש על שיתוף פעולה, אינטראקציה ותקשורת אינטראקטיבית.
תרבות שמעודדת שיתוף ועריכת ניסויים ומקשרת בין למידה ושינויים.
מניעה של השפעה שלילית וחשש מכישלונות כדרך לעידוד למידה.
(Englehardt Simmons, 2002 )
התחום החמישי הינו תקשורת: "ארגונים בנויים כתשלובת של תת מערכות תפקודיות החיוניות לקיומם ולתפקודם התקין. כל תת מערכת מתמקדת ומתמחה בסוג מסוים של פעילות ארגונית. יתר על כן, כל תת מערכת היא עצמה מערכת מוגדרת, בעלת מכלולים שונים המרכיבים ומקיימים אותה באמצעות תהליכי קלט, המרה ופלט של משאבים" (סמואל
1990).
פלאפון הינו ארגון הבנוי ממערכות שונות הפועלות בשיתוף פעולה מלא, כל מערכת "צריכה" את המערכת האחרת הן בתמיכה והן ביישום הנקראת מערכת בעלת "מבנה רב ערוצים" (סמואל 1990).                                                                                                                                 
התקשורת המתקיימת בין תת המערכות הינה תקשורת אנכית רוחבית ואלכסונית. התקשורת אנכית כלפי מטה מתקיימת במורד מדרג הסמכויות, ההנהלה הבכירה מפיצה את ההחלטות שהתקבלו דרך האינטרנט הפנימי לכלל העובדים, מפרסמת מבצעים חדשים, נהלים חדשים ועדכון של נהלים קיימים, הנחיות הוראות ועוד. התקשורת הרוחבית מתקיימת בין
היחידות השונות לדוגמא: כאשר נציגה במרכז השירות מטפלת בלקוח עם חוב אשר הועבר לטיפולו של עו"ד היא נעזרת במחלקת הכספים בכדי לסגור את חובו ומול המחלקה המשפטית. במקרה של באגים במחשבים תוך טיפול בלקוח נציגי החברה נעזרים במחלקת התמיכה הפותרת את התקלה באופן מהיר ויעיל. תקשורת אלכסונית מתקיימת בין המטה
המקצועי לבין יחידות הביצוע בארגון. גם כאן קיימת תקשורת לשני הכיוונים.
סוגי תקשורת אלו כפי שהוגדרו מביאות לידי ביטוי את ההתנהגות הארגונית בפלאפון. המידע מועבר באופן גלוי ללא מחסום של דרגות ניהול שונות וקיים שת"פ בין העובדים השונים לדרגות השונות.
בעיות צפויות ביישום וההתמודדות איתן
החולשה הרבה של שינויים ארגוניים הינה עקב הכישלון בתהליכי ההטמעה יותר מאשר באסטרטגיה עצמה (Waldersee Griffiths , 2004)
הפיכת ארגון לארגון חדשני ויצרני אינה תהליך פשוט וקצר. ארגון אשר עובר תהליך זה, יוצר שינוי מהותי במבנה הארגוני, בהתרבות הארגונית ועוד, תהליך זה מיושם החל מרמת ההנהלה הבכירה וכלה באחרון עובדי הקו של הארגון .
החדשנות נובעת מרצף של חידושים. ארגון אשר עובר תהליך של חדשנות יכול לשלוט בשוק, ולהשיג יתרון תחרותי. ארגון זה חייב להיות ערני לבעיות הצפויות:
שמרנות ההנהלה- בכל ארגון שעובר שינוי יש להתמודד עם שמרנות הקיימת בקרב ההנהלה, אשר רוצה לשמור על מקומה וחוששת לבצע שינויים שיוכלו להוביל למהפך תפיסתי בחברה שעלול להוביל לשינוי שגרת העבודה אליה התרגלו המנהלים. הנהלה זו לא מחפשת את השינוי, היא רגילה למשהו מסוים ואולי אף תפחד לשנות כי כעת "הכול בטוח
וידוע מראש". לאותה ההנהלה יהיה קושי ליישם את השיטה החדשנית ויצירתיות הדורשת המון מחשבה, לפיכך השינוי חייב להתחיל בהטמעת החשיבות בקרב ההנהלה בחברת פלאפון ושיתופה במהלך עצמו, שכן הנהלה אשר תהא מחויבת כגוף אחד תוכל לסייע להטמעה הארגונית המהירה הנדרשת לשם עמידה בתחרות הקיימת בענף.
חוסר סובלנות לגישות לא מוכרות- רבים מהרעיונות המוצלחים ביותר לעולם אינם מגיעים לכלל מימוש. תהליך החדשנות והיצירתיות דורש ליצור שינויים קיצוניים ומהירים, כיוון שהשינויים המתרחשים כיום בשוק כל כך דרמטיים, ולכן בכדי שארגון יהיה חדשני עליו ליצור את השינוי עוד לפני שמתחריו ישיגו אותו. על הארגון לגלות
סובלנות רבה ואף לגלות תמיכה מלאה, לכל דרך או שיטה אותה הקבוצה תרצה ליישם. חברת פלאפון צריכה לעודד העלאת רעיונות חדשניים ודרכי פעולה שלא היו נהוגות בעבר ולעודד דרכים אלו לשם השגת מטרות החברה.
דרישה לטווחי זמן קצרים להחזר ההשקעה- כל שינויי כרוך בעלות כלכלית. בכדי שארגון יהיה חדשני עליו להיות ערני לשוק, לצפות את השוק, ולחיות תנודותיו. בעלי המניות של פלאפון אשר משקיעים כספם בחברה מצפים להחזר ההשקעה בתקופה המהירה ביותר ואף מצפים לקבלת רווחים בתמורה לכספם, לכן בתקופה של שינוי ארגוני ולקיחת
סיכונים, על בעלי המניות לקחת בחשבון שבתקופה הראשונה ייתכן ולא יראו החזר על השקעתם אך לטווח הארוך הדבר ישתלם.
ביורוקרטיה- ארגון ביורוקרטי אשר פועל בהתבסס על נהלים כתובים, תקנות וחוקים יתקשה להפוך לארגון חדשני אשר מושתת על העלאת רעיונות וזרם של חידושים בלתי פוסקים. חברת פלאפון חייבת ליצור מערכת תקשורת פתוחה אשר תנפץ חסמים ארגוניים שעלולים למנוע את החדשנות.
העדר מערכת תגמול הולמת- יצירתיות קיימם אצל כל אחד מאתנו, ולכן יש לעודד אותה. ארגונים אשר לא יתגמלו את עובדיהם בעבור הרעיונות החדשים אשר יציעו, ולא ייצרו מערכת תגמולים אשר תגדיר קריטריונים מסוימים, לא יזכו לפתח את נושא החדשנות בארגונם, והדבר יגרום לעזיבת עובדים לטובת ארגונים המעודדים יצירתיות
וחדשנות ובעלי מערכת תגמולים המעודדת יצירתיות ופיתוח וקידום אישי. החברה חייבת ליצור מערכת תגמולים שתעודד את העובדים להעלות ולפתח רעיונות ותדאג לשמר את העובדים הטובים בקרבה.
גישות וטכניקות של חשיבה יצירתית וחדשנות
"חדשנות הינו הכלי הספציפי של היזמים, הדרך בה הם מנצלים את השינוי כהזדמנות ליצירת עסק שונה או שירות שונה" (Drucker, 2001).
אחת השיטות להפוך את פלאפון לארגון יצירתי וחדשני הינה שיטת ששת כובעי החשיבה.
ששת כובעי החשיבה- חשיבה מכוונת,  (דה-בונו, 1996).
שיטה זו מבוססת על ששה כובעים בצבעים, כאשר כל כובע מאופיין בסוג חשיבה ייחודי לו. שיטה זו מביאה לדרכי חשיבה מגוונת ואף מכוונת לחשיבה ספציפית. 
כובע לבן- כאשר מתבקשים לחשוב על כובע לבן, יש לחשוב על נייר לבן, שהוא נטרלי ומכיל מידע. הכול מבוסס על נתונים ומידע.
כובע אדום- כאשר מתבקשים לחשוב על כובע אדום, יש לחשוב על אש, חום. הכול מבוסס על רגשות ואינטואיציות ללא צורך בהתנצלות וללא צורך להצדיק את עצמם.
כובע שחור- כאשר מתבקשים לחשוב על כובע שחור, יש לחשוב על שופט חמור סבר, הלובש גלימה שחורה ומתעמר בחוטאים. זהו כובע ה"זהירות", הוא עוצר בעדנו מלעשות שגיאות, שטויות ודברים שעלולים להיות בלתי-חוקיים. זהו הכובע החשוב ביותר והיעיל ביותר, אך שימוש יתר בו עשוי להוות בעיה.
כובע צהוב- כאשר מתבקשים לחשוב על כובע צהוב, יש לחשוב על אור השמש. מיועד לאופטימיות ולהסתכלות הגיונית וחיובית על הדברים. מחפש יתרונות ותועלות המבוססים על ההיגיון.
כובע ירוק- כאשר מתבקשים לחשוב על כובע הירוק, יש לחשוב על זריעה וצמיחה עשירה מתפתחת. כובע זה משמש לחשיבה יצירתית, מציאת רעיונות חדשים, מציאת חלופות נוספות.
כובע כחול- כאשר מתבקשים לחשוב על כובע כחול, יש לחשוב שמים ועל מבט כולל. משמש לביקורת תהליכים, מציע את הצעד הבא בחשיבה, מבקש סיכומים מסקנות והחלטות. בכובע זה משמש בדרך-כלל את יושב הראש, כאשר תפקידו ארגון ובקרה של תהליך החשיבה שיהיה יותר יעיל.          
שימוש בשיטה: תחילה מתבקש כל אחד לחבוש כובע אחד בצבע מסוים, כלומר כל אחד משתמש בסוג מסוים של חשיבה ומתקיים דיון בין כולם. ניתן לבקש ממישהו מסוים להסיר את כובעו או להוסיף כובע, או לבקש מכל הקבוצה לחבוש כובע מסוים במטרה ליצור חשיבה אחידה.
המטרתה של שיטה זו, הינה למנוע ויכוחים וליצור דיונים פוריים בין חברי הקבוצה. שיטה זו מעמידה בפני חברי הקבוצה אתגר להשתמש בכובעים שונים במטרה להעניק לו את תחושת החופשיות לנקוט כל עמדה ולראות ולבחון את הדברים מנקודות מחשבה מגוונות.
גישה נוספת ליצירת חשיבה יצירתית היא שיטת "סיעור מוחות".
הלחץ הגובר על ארגונים להשתפר ולחדש מוביל לעובדה שחדשנות מהווה כיום תוצר עבודה מתבקש מעובדי החברה. סיעור מוחות אשר מתבצע במסגרת קבוצתית כולל נקודת מפתח והיא השיפוט השונה של המשתתפים בפגישה, במהלך הפגישה מצופים האנשים להעלות רעיונות רבים ומגוונים ככל האפשר (Williams, 2002 ).
חברת פלאפון צריכה לפתח מסורת של ישיבות חודשיות אשר יכללו נציגים ממגוון נרחב של מחלקות החברה, אשר יפגשו באופן שוטף ומתמשך וידונו בבעיות שונות אשר יועלו בפניהם. הנציגים יצטרכו להעלות פתרונות רבים ומגוונים ככל האפשר ולגבש דרכי פעולה חדשניות.
הפריה הדדית של רעיונות הינה גורם הכרחי בעידוד יצירתיות . כמה זוויות ראייה עשויות ליצור כדור שלג של דמיון, חידושים והמצאות- זוהי מהותו של תהליך סיעור המוחות שיאומץ על-ידי חברת פלאפון.
הארגון בגמר התהליך
חברת פלאפון בגמר התהליך, שנת 2009, אמורה לתפקד כחברה אשר חדשנות ויצירתיות הן כוחות מרכזיים שמניעים אותה לעבר השגת היעדים שהציבה לעצמה, הובלת ענף התקשורת הסלולארית בישראל.
אסטרטגיית החברה תהא מושתת על חדשנות ויצירתיות ותצא מנקודת מבט שמטרתה לתת מענה לצרכי הלקוחות ולדרישותיהם, האסטרטגיה תוטמע בעובדי החברה החל מיום קליטתם למערכת דרך קורסים שעליהם לעבור במהלך עבודתם.
צוות העובדים של החברה יהא בעל יכולות וכישורים נדרשים לשם התמודדותם מול צרכי הלקוחות, הצוות יפעל מתוך מוטיבציה גבוהה ויהא חדור משימה לרתום כתף לשם השגת היעדים של החברה, סגנון הניהול הבזורי של החברה יתרום לתחושת המוטיבציה של העובדים בכך שיעניק להם אוטונומיה באמצעות מתן סמכויות נרחבות ורשת בטחון
שתעודד אותם ליטול על עצמם סיכונים.
התרבות הארגונית של החברה תכלול עידוד מתמשך בחדשנות ויצירתיות באמצעות מערכות מתגמלות, למידה מתמשכת, תמיכה בשינוי והסרת חסמים שעלולים לפגוע בתהליך, סובלנות לכישלונות ותקשורת פתוחה בין הדרגים והמחלקות השונות בחברה.
סיכום , מסקנות והמלצות
בכלכלה החדשה של ימינו הדבר אשר מבדיל באמת בין ארגון אחד למשנהו הוא המוחות של האנשים, אך מוחות מחוננים ושופעי רעיונות ככל שיהיו אינם שווים הרבה מבלי שיהא תהליך שתומך בהם כדי להופכם למוצרים או שירותים יקרי ערך (קאו, 1998).
בשנה האחרונה מתמודדת חברת פלאפון עם עלייה בקצב נטישת העובדים, דבר שלא הורגלה אליו בעבר ומהווה עבורה בעיה עסקית ממשית.
בכדי לבחון את הנושא נותח הארגון לשם איתור מניעים אפשריים לבעיה מתוך ניסיון למצב את הארגון בהתאם לקריטריונים של חדשנות ויצירתיות, במהלך הניתוח אותרו מספר היבטים אשר יש לתת עליהם דגש בכדי לרתום את העובדים לרוח החדשנות שהארגון נותן עליהם את דעתו בתקופה האחרונה:
יש ליצור מערכות תומכות כגון מתן זמן חופשי לארגון וגיוס כוח אדם בעל אופי יצירתי.
יש ליצור בארגון אקלים התומך ומעודד את העובדים ליטול חלק בהשגת יעדי החברה באמצעות מערכת תגמול הולמת, למידה מתמשכת, וסבלנות לכישלונות.
העבודה הציגה חסמים אפשריים למניעת הפיכתו של הארגון לחדשני, וכן דרכים אפשריות להתמודדות עם חסמים אלו.
ישנה חשיבות רבה להפיכתו של הארגון לחדשני ויצירתי בסביבה תחרותית שבה חברת פלאפון פועלת ואשר כל יתרון תחרותי שנוצר בה אינו מחזיק זמן רב ואינו מאפשר לאף ארגון לנוח על זרי הדפנה .
בסיומה של העבודה הוצג הארגון כפי שיהא בסיומו של התהליך בשנת 2009.
ביבליוגרפיה
1. אדלהייט, ל.ס. (1997), "הציבו את היעדים לדורות הבאים" מתוך קאו, ג. קאונטר, ר. וירזמה,
פ. (עורכים), אלופי החדשנות- אסטרטגיות פורצות דרך של חברות מנצחות, פקר, תל-אביב.
2. גרוסמן, ס.ר. רוג'רס, ב.א. מור, ב.ה. (1997), חדשנות בפעולה- שחרור היצירתיות מכבליה, מכון
ברנקו-ויס, ירושלים.
3. דה-בונו, א. (1995), יצירתיות רצינית, מכון ברנקו-ויס, ישראל.
4. דה-בונו, א. (1996), ששה כובעי חשיבה, כנרת, ישראל.
5. לוי, ע. (2000), ניהול שינויי ארגוני, צ'ריקובר, תל-אביב.
7. סמואל, י. (1996), ארגונים, מהדורה שניה,אוניברסיטת חיפה וזמורה ביתן מוציאים לאור, תל-
אביב.
8. סנג'י ,פ.מ. (1998), הארגון הלומד, מטר, תל-אביב.
9. פורטר, מ. (1991), אסטרטגיה תחרותית, עתרת, תל- אביב.
10. פרי, מ. (1991), אסטרטגיה של יתרון תחרותי, מיצוב, הרצליה.
11. קאו, ג. (1998) ג'אמינג- מדריך לטיפוח היצירתיות בארגון, כתר, תל-אביב.
12. קאו, ג. קאונטר, ר. וירזמה, פ. (1997) אלופי החדשנות- אסטרטגיות פורצות דרך של חברות מנצחות, פקר, תל-אביב.
13. קולינס,ג. פוראס, ג. (1995), לנצח נבנו, ישראל, פקר הוצאה לאור.
14. קרן, א. (1998), שיטות ארגון וניהול, מהדורה חמישית, כנרת, ישראל.
15. Cusmano A.M. Markides, C.C. (2001), Strategic Thinking for the Next
Economy, Jossey-Bass, San Francisco.
16. Drucker, P.F. (2001), Innovation and Entrepreneurship- Practice and Principles, Butterworth Heinemann, Oxford.
17. Hamel, G. Prahalad, C.K. (1994) Competion for the Future, Harvard Business School, Preess, Boston.
18. Martins E.C Terblanche F (2003) Building Organizational Culture That
Stimulate Creativity and Innovation, European Journal of Innovation
Management, vol 6, 1, 64-74.
19. Williams S.D (2002) Self-esteem and the self-censorship of creative ideas,
Personnel Review, Vol 31 , 4 , pp. 495-503
20. Englehardt ,C.S SimmonsP.R(2002 ) Creating an organizational space for learning, The Learning Organisation , Vol 9 , 1 , pp. 39-47
21. Waldersee R Griffiths A (2004) Implementing change: matching
implementation methods and change type , Leadership Organization
Development Journal, Vol 25 , 5, pp. 424-434.
22. Mullins, L.J.(2002), Manangement And Organisation Behaviour, Sixth edition,
23. Robbins, S. 2001, Organizational Behavior, New Jersey.
נספח מס' 1- המודל של Martins Terblance
3
Staff
Systems
Strategy
Shared Values
Style
Skills
Structure

תגים:

חדשנות · יצירתיות · סלולארי

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "מידת החדשנות והיצירתיות המונהגת בחברת פלאפון", סמינריון אודות "מידת החדשנות והיצירתיות המונהגת בחברת פלאפון" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.

אודות האתר:

יובנק הנו מאגר עבודות אקדמיות לסטודנטים, מאמרים, מחקרים, תזות ,סמינריונים ועבודות גמר הגדול בישראל. כל התקצירים באתר ניתנים לצפיה ללא תשלום. ברשותנו מעל ל-7000 עבודות מוכנות במגוון נושאים.