היישום אינו מחובר לאינטרנט

תפקוד יחידת ניהול משאבי אנוש בארגון בעת שינוי ארגוני

עבודה מס' 064073

מחיר: 288.95 ₪   הוסף לסל

תאור העבודה: בחינת תפקידה של יחידת משאבי אנוש כמסייעת לדרג הניהולי בהחדרתו של שינוי ארגוני.

3,046 מילים ,10 מקורות ,2002

תקציר העבודה:

הארגון הנחקר הוא האוניברסיטה העברית, בשנות ה-90, בתחום בינוי ותחזוקה. כתוצאה מהתלות, CONTINGENCY, שבה המבנה הארגוני נבחן ונכשל בדרישות הסביבה, שהתבטאו בכישלון סקרי שביעות רצון ולחץ כלכלי במקביל לצמצום בעלויות, התבצע שינוי ארגוני יזום, מטיפוס פורץ (בבת אחת), שאול פוקס, (הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי),שמשמעותו שינדוס, RE-ENGINERING, מהמעלה השנייה (האמר וצמפי), שהיה כרוך בהוצאה מוקדמת של עובדים לפנסיה (הקטנת מצבת העובדים) וקיזוז עובדים בין-מחלקתי במקביל.
כל זאת בהתאם לחזון הקיים באוניברסיטאות בארה"ב,המדבר על: שינוי מבני ,שינוי טכנולוגי , שינוי אנושי, המתאים גם למודל לשינוי ארגוני מתוכנן של תיאודור לוי (1965), שבבסיסו, איחוד
ארבעת משקי הקמפוסים והקמת מטה מקצועי מרוכז מוקטן ומשותף, הנשען טכנולוגית, על זרימת המידע הממוחשב.
סוכן השינוי במקרה זה, היה מנכ"ל האוניברסיטה שהוא בעל CAPI: יכולת, סמכות, עוצמה והשפעה (אדיג'ס) שהסביר והדגיש שבסיס השינוי הוא הלחץ הכלכלי הסביבתי ועיתוי השינוי נקבע
ע"י מהפכת המחשוב שמאפשרת מעבר לארגון וירטואלי, כלומר: ארגון המאגד תחת רשת
תקשורת אחת אנשי מקצוע המחויבים למטרה ארגונית משותפת אך אינם נמצאים באתר אחד,
אלא בארבע קמפוסים נפרדים וניזונים אינפורמטיבית ע"י תחזוקנית 2000, מוקדי תקלות ובקרות קמפוסיות, המאפשרות כמכלול הפעלת רשת קורי עכביש, ריכוז וירטואלי של המוחות המרכזים
בארגון.
מאחר ולא הייתי שותף או עד לתהליך השינוי, אני מנתחו תיאורטית במבט לאחור, כאשר החלק שבו אני מתקשר לשינוי הוא החלק המיחשובי, הבלתי בדיד, שבו אני שותף בהטמעתו המתמשכת, לכן בעבודה זו, בחרתי להתמקד, תיאורטית, בבסיס השינוי, בניהול השינוי הטכנולוגי בארגון, שכלל: מחשוב, מערכות הפעלה, ותוכנות חדשניות כגון :
תחזוקנית 2000, בנארית, רשתNOVEL ,WINDOWS XP,ACCES,AUTCAD

תוכן עניינים:
מבוא
תאור הארגון וסביבתו
השינוי שחל בסביבה ובארגון
השלכותיו של השינוי הטכנולוגי בארגון
תהליכים המביאים לצורך בשינוי, TRIGGER , ההדק לשינוי
ההשלכות על ניהול משאבי אנוש בארגון
השפעת פעילות משאבי אנוש על הצלחת השינוי
סיכום
הערכת תפקוד משאבי אנוש בארגון
המלצות:
ביבליוגרפיה

קטע מהעבודה:

השינוי הארגוני חשף את מערך משאבי האנוש בארגון לבעיות שונות ונלווית התחושה של הארגון לא היתה יכולת שליטה טובה על המתרחש. יש לזכור כי שינויים מואצים בסביבה ובארגון נוטים להופיע בשרשרת כיוון שחריקה או מתח בחלק אחד מהמערכת גורר אי התאמות וקונפליקטים בחלקים האחרים שלה. מכאן הקישור הבלתי נמנע בין הארועים הנגרמים בשרשרת לבין חוליה של משבר. משבר מתרחש כאשר התאמה של מערכת ארגונית כמו זו של משאבי אנוש לנתוניה הפנימיים או לסביבתה החיצונית נפגמת באופן מהותי, כלומר - מופיעה הפרה בשיווי המשקל והדרך להתמודד עם חוסר איזון זה הוא ליצור מצב אם בתהליך בסביבה הפנימית של המערכת ואם ביחס לסביבה החיצונית. בדרך כלל בעת משבר, כמו שינוי ארגוני, קיימת הרגשה שישנו פער בין חומרת הבעיה לבין הכלים או המשאבים והפתרונות אשר עומדים לרשותו של הארגון בהתמודדות עם המצב של השינוי הטכנולוגי בארגון.

מקורות:



Untitled
תפקוד יחידת ניהול משאבי אנוש בארגון בעת שינוי ארגוני
מבוא
תאור הארגון וסביבתו
באוניברסיטה העברית, בשנות ה-90, בתחום בינוי ותחזוקה, כתוצאה מהתלות, CONTINGENCY, שבה המבנה הארגוני נבחן ונכשל בדרישות הסביבה, שהתבטאו בכישלון סקרי שביעות רצון ולחץ כלכלי במקביל לצמצום בעלויות, התבצע שינוי ארגוני יזום, מטיפוס פורץ (בבת אחת), (שאול פוקס, הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי), שמשמעותו
שינדוס, RE-ENGINERING, מהמעלה השנייה (האמר וצמפי), שהיה כרוך בהוצאה מוקדמת של עובדים לפנסיה (הקטנת מצבת העובדים) וקיזוז עובדים בין-מחלקתי במקביל.
כל זאת בהתאם לחזון הקיים באוניברסיטאות בארה"ב, המדבר על: שינוי מבני, שינוי טכנולוגי, שינוי אנושי, המתאים גם למודל לשינוי ארגוני מתוכנן של תיאודור לוי (1965), שבבסיסו, איחוד ארבעת משקי הקמפוסים והקמת מטה מקצועי מרוכז מוקטן ומשותף, הנשען טכנולוגית, על זרימת המידע הממוחשב.
סוכן השינוי במקרה זה, היה מנכ"ל האוניברסיטה שהוא בעל CAPI : יכולת, סמכות, עוצמה והשפעה (אדיג'ס) שהסביר והדגיש שבסיס השינוי הוא הלחץ הכלכלי הסביבתי ועיתוי השינוי נקבע ע"י מהפכת המחשוב שמאפשרת מעבר לארגון וירטואלי, כלומר: ארגון המאגד תחת רשת תקשורת אחת אנשי מקצוע המחויבים למטרה ארגונית משותפת אך אינם
נמצאים באתר אחד, אלא בארבע קמפוסים נפרדים וניזונים אינפורמטיבית ע"י תחזוקנית 2000, מוקדי תקלות ובקרות קמפוסיות, המאפשרות כמכלול הפעלת רשת קורי עכביש, ריכוז וירטואלי של המוחות המרכזים בארגון.
בנוסף דובר על גישת ה -HANDY , הארגון המודרני המבוסס על כ"א מקצועי וקבוע אך מינימלי, שוליים חוזיים,העסקת כ"א יחודי לפרויקט וכ"א זמני וגמיש בנושאי אבטחה וניקיון.
כל זאת במאמץ להגיע למצב של ארגון בריא שבו המטרות ברורות, הראיה כלל ארגונית, שירות הלקוח כמרכז עשיה, מאמץ למטרה וליעד (אהרון כפיר).
מאחר ולא הייתי שותף או עד לתהליך השינוי, אני מנתחו תיאורטית במבט לאחור, כאשר החלק שבו אני מתקשר לשינוי הוא החלק המיחשובי, הבלתי בדיד, שבו אני שותף בהטמעתו המתמשכת, לכן בעבודה זו, בחרתי להתמקד, תיאורטית, בבסיס השינוי, בניהול השינוי הטכנולוגי בארגון, שכלל: מחשוב, מערכות הפעלה, ותוכנות חדשניות כגון
:
תחזוקנית 2000, בנארית, רשתNOVEL ,WINDOWS XP,ACCES,AUTCAD
השינוי שחל בסביבה ובארגון
היבטיו של שינוי זה, נראו באופן ניכר ביחסם של מספר עובדים כלפי השינוי שחל בארגון, כמו גם התנגדותם של חלק מהעובדים כלפי השינוי הטכנולוגי שבוצע בארגון. אין ספק ,שכל שינוי ארגוני, עשוי להשפיע בצורה זו או אחרת על הארגון בכלל ועל העובדים בו בפרט. יש לזכור כי לכל פרט בארגון זהות משלו, ערכים משלו, יכולות
והתנהגויות מאפיינות.
לכל אחד מניעים משלו, לעבוד בארגון וסדרי עדיפויות משלו, שלעיתים יכולים להתנגש עם האינטרס הארגוני. גם לארגונים זהות ותרבות משלהם המוגדרת מהאינטראקציות האנושיות שבהם ומכללי ההתנהגות המקובלים בהם.
אופן ניהולו של השינוי והטמעתו בתוך הארגון, הוא זה שישפיע על מידת הצלחתו או כישלונו הן ברמה הארגונית והן ברמת הפרט, קרי, העובדים המועסקים בארגון.
ע"פ ( אדיג'ס ), שיתוף בהחלטות גורר מחויבות.
(שאול פוקס) טוען, כי אנשים עוברים שינוים כל הזמן ואף מסתגלים לשינוים ובכל זאת כאשר מדובר בשינוים ארגונים במקום העבודה, יש קשיים בהסתגלות .
JUDSON (1951), מציין 8 יעדי שינוי אפשריים:
שיפור מוצרים ושירותים.
צמצום הוצאות ע"י שיפור תהליכים.
שיפור הספקה של מוצרים ושירותים.
שיפור יכולת הארגון לתפוקה משתנה.
שיפור אפקטיביות אירגונית,הנעת אנשים,ניהול קונפליקטים, ביטול פעילות לא יצירתית.
שיפור יכולת הארגון לחדש וללמוד.
שיפור התדמית.
השלכותיו של השינוי הטכנולוגי בארגון
ארגון, ישות הנוטלת תשומות ומשאבים והופכת אותם לתפוקות, באמצאות תהליכי המרה, הנבחנות ע"י הסביבה וחוזרות כתשומות מלוות במשוב. (מודל ויסברוד ).
מרבית המחקרים, שנעשו עד כה ביחס להשלכות הארגוניות של טכנולוגיות מידע מתקדמות, התקדמו באוטומציה של עבודה שגרתית. בפרט ניתן כיסוי: למשמעויות מבחינת העובדים ברמות השונות, לירידה אפשרית ברמת העובדים, בשביעות רצונם, לצורך בהסבה מקצועית ולפגיעה באנושיות העבודה.
קבוצת מחקרים אחרת, התייחסה לשילובן בעבודה של טכנולוגיות מידע מתקדמות, כדי להשיג יותר פריון עבודה, להעשיר את כישורי העובדים ולהעלות את רמת שביעות הרצון של העובדים.
במקביל להתקדמות אמצעי התקשורת, התרחשו במשרדים תהליכי אוטומציה אחרים, החלפת מכונות כתיבה במעבדי תמלילים,WORD, מחשוב יומני,OUTLOOK, פגישות ותיקיות, הפעלת מערכות תוכנה העוקבת אחר כמות שיחות הטלפון בארגונים וביחידות (ולעיתים גם מחיבת בהתאם). בנוסף לאלה גובר והולך מחשוב משתמשי קצה (END USSER COMPUTING)
דהיינו - שימוש בתוכנות לנוהל גיליונות אלקטרוניים ולניהול בסיסי נתונים ותכנות יישומים באמצעותם, EXCEL.
ברור הדבר,שקידמת הטכנולוגיה, משפיעה ישירות על התייעלות בשיטות העבודה, ומביאה לתוצאות המצעידות את הארגון קדימה. כך לדוגמא; חסכון ניכר בזמן של עובד, כאשר מזכירה מעוניינת להפיק דו"ח ביצוע של תהליך מסוים, לתקופה מסוימת, היא איננה צריכה לאתר תיקים או חומר כתוב אודות התהליך מה שמצריך חיפוש לא מבוטל וזמן
רב (כדוגמת החיסכון והייעול הניכר שהושג בעיריות בנושא המים והארנונה). היא פשוט מקלידה במחשב נתונים מסוימים, ומוציאה תדפיס של הדו"ח המבוקש.
תהליכים המביאים לצורך בשינוי,TRIGGER , ההדק לשינוי.
לשילוב של אמצעי תקשורת ומערכות אוטומציה משרדית, ישנם השלכות גבוהות על פיזור עובדים.
למשל במעבדי תמלילים המותקנים בסביבה רבת- משתמשים (רשת תקשורת מקומית או מחשבים בינוניים ומעלה) אפשרית עריכת מסמך ועדכונו בשוטף על-ידי מספר מחברים. גם תוכנות לטיפול בגיליונות אלקטרוניים ובסיסי נתונים מכוונות כיום לריבוי משתמשים ולעבודה קבוצתית. כן לדוגמא לא נדרשת נוכחותו של כלכלן במשרד כדי לקבל ממנו
חוות דעת על הצעת התקציב.
כמו כן ניתן לשגר קובץ גיליון אלקטרוני למקום הימצאו ולצפות שיבוצעו ניתוחי הרגישות הנדרשים תוך זמן קצר ושתימסר חוות הדעת.
מחשוב של תהליכי ניהול במעקב אחר החלטות או יומן פגישות מקוון הם דוגמאות נוספות למרכיבי משרד ממוחשב הנוגעים לפיזור עובדים. באמצעותם יכול עובד מרוחק, לעקוב אחר לוחות זמנים ולתאם פעילויות משותפות עם עמיתים.
המיכון המשרדי החדש משנה את מבנה המשרד ואופן תפקוד העובדים. בעבר, נטו המשרדים ליתר ריכוזיות ולמתכונת עבודה קשוחה. תהליך זה אף הואץ בראשית הכנסת המחשבים משום שאז המידע והעיבוד היו רק בקבצים מרכזיים. הטכנולוגיות החדשות שינו זאת. קישור מאגר נתונים מרכזי למסופים מצמצם את הצורך בתיוק המקובל ומאפשר את
פיזורם הפיזי ואף הגיאוגרפי של העובדים המתפעלים מסופים אלה.
באשר לתופעת פיזור העובדים ניתן לראות יותר ויותר דוגמאות של פיזור עובדים. כך לדוגמא, סוכני ביטוח עובדים בתקשורת מבתיהם או ממשרדיהם מול מחשבי חברות הביטוח הגדולות. דוגמא נוספת; יועצי מס העובדים מול מחשבי מס הכנסה, עיתונאים אשר מתקשרים באמצעות מחשבים אישיים אל מערכות עיתונים, חברות שעיסוקן בטכנולוגית
המידע, מובילות בתחום ההעסקה של העובדים בבית או בשטח, אינטל, קומברס, נס טכנולוגיות ועוד .
בחברתCONTROL DATA COROPORATION , זכו להצלחה, שהתבטאה בעליית פריון העבודה ללא פיגורים בלוחות זמנים, שני פרוייקטים "עבודת בית" ו"עבודה באתרים אלטרנטיביים" (עבור מתכנתים, מנתחי מערכות ומנהלים).
לפני המהפכה התעשייתית, כשמיקום וזמני עבודה היו פחות סטנדרטיים, עבודה בבית הייתה מקובלת יותר מאשר בימינו והיה פחות מידור בין עבודה לבית, הזמינות הטכנולוגית פותחת מחדש אפשרויות תעסוקה בבית ובאתרים אחרים מחוץ למקום העבודה.
נוסף לכך, אוכלוסיית היעד לשיטת עבודה כזו משמעותית בגודלה, למרות שלמרבית העובדים בישראל ובעולם לא הזדמן עדיין לעבוד הרחק ממקום העבודה.
ההשלכות על ניהול משאבי אנוש בארגון
על מנת שארגונים ישתנו אנשים חייבים להשתנות. על מנת שמנהיגות הארגון בכלל ומשאבי אנוש בפרט יעזרו לעובדים להשתנות הם חייבים להבין את השינוי הארגוני אך הרבה יותר מכך הם חייבים להבין את העובדים. משאבי אנוש בארגון מחוייבים בהובלת שינויים בארגון כך שניתן יהיה באמצעותם להשיג את מטרות הארגון. כלומר -
להיות פרו-אקטיביים ולא ריאקטיביים.
אנשי משאבי אנוש חייבם לבחון מחדש את פעילותם לאור השינוי. יחסי הגומלין בין הארגון למשאבי אנוש עומדים עתה במבחן. כיום הפונקציה של משאבי אנוש נתפסת אצל רבים כפעילות אדמיניסטרטיבית בלתי יעילה. תפיסת מנהיגות בנושא היא מחוייבת המציאות ומהווה הזדמנות למשאבי אנוש בארגון. הפונקציה חייבת להיות ערה לכך שהיא
נמדדת על ידי הארגון ביכולתה להשפיע על התנהגות הניהול ובמנהיגות שהיא מפעילה בנושאים אלו. הביטוי המרכזי לשינוי הארגוני וחלקו הקשה הוא השינוי בתפיסת העובד והתנהגותו הארגונית. משאבי אנוש חייבים להיות מעורים בנעשה בסביבה הארגונית ולנסות לצפות את השפעת השינויים החיצוניים על הארגון. טכניקות של סיקור
הסביבה הארגונית חייבות להכנס ככלי ניהולי למשאבי אנוש,. עם הזמן ידרש פיתוח הכלי והתאמתו לארגון לאופיו ולסביבתו. בהתאמה ליכולת של משאבי אנוש לחזות שינויים נשאלת השאלה בדבר החדרת השינוי לארגון: הבנת מטרות השינוי, מקורות ההתנגדות לו, הבקרה לפני ואחרי השינוי והחשוב ביותר ואולי אף המוזנח ביותר - תהליך
מסודר ומבוקר של הסקת מסקנות.
משאבי אנוש מחוייבים בבניית מערך ידע פנים ארגוני לטיפול בשינויים ארגוניים ובהשפעתם על הסביבה הארגונית ועל ציבור העובדים. תהליכים אלו מחייבים ידע ארגוני ופיתוח ארגוני. מעורבות בתהליכי ההחלטות אסטרטגיות הארגוניות והבנת השינויים על תהליכים אלו. מקומם של משאבי אנוש בארגון עשויים להיות בסכנה באם לא ימצאו
את הדרך להתפס על ידי הניהול כערך מוסף כמומחים בתחומים היכולים לייעץ לניהול בהחדרתו של השינוי הארגוני.
העיסוק בסביבה המשתנה והכנת הארגון לטיפול רק מחזקים את הצורך בתכנון ופיתוח כלים מתוחכמים לתכנון ולחיזוי. התכנון מבחינת מערך משאבי האנוש בארגון לא יתבטא רק בשאלות המבנה הדמוגרפי הארגוני ותזוזתו או בתנועת כוח האדם אלא גם בהתחייסות לשאלות של תכנון הפוטנציאל הארגוני והתאמה טובה יותר של כוח העבודה הקיים
לפתרון צרכים משתנים של הארגון. תגובות בלתי רצויות העולות מצידם של העובדים כתוצאה מאי הביטחון בעבודה מרצון הארגון להתחדשות רק יוצרים אתגרים לתכנון. התכנון חייב לקדם את הארגון ולחזקו במשימות שבהן יעסוק בעתיד כגון יכולת תגובה מהירה לדרישות השוק המשתנות. גישות אלו יחייבו את משאבי האנוש בארגון בשימוש רב
יותר בסימולציות ממוחשבות להבנת המשאב האנושי והשימוש הנכון בו. הכרת המשאב האנושי על החסרונות שבו ועל יתרונותיו יהוו דרישה גוברת והולכת. הצורך בהקמת מערכות מחקר במשאבי אנוש ילך ויגבר, מחקר אשר יוכל לספק תשובות בזמן אמיתי לדרישות הניהול.
יש לציין כי כמות לא מבוטלת של מידע ונתונים נאספים במשאבי האנוש בארגון אולם רק ממעט ממנה מנותחת ומעובדת להסקת מסקנות והבנת מגמות התפתחות הארגון בעתיד.
ההתמודדות עם השינויים הארגוניים מחייבת את משאבי האנוש בארגון באינטגרציה של מערכותיה בשתי רמות:
ראשית - אינטגרציה בתוך מערך משאבי אנוש על מרכיביו השונים.
מערך משאבי אנוש חייב שיפעל מתוך תאום מלא בין הפונקציות השונות שבו ובין פעילויותיו. יש קשר ישיר בין פעילויות הדרכה לבין פעילות הקליטה. בין פעילות קליטה לבין יחסי עבודה ותקשורת, בין השכר והתגמולים לבין תקשורת וקליטה וכן הלאה.
קיימת בעייה מובנית במערך משאבי האנוש בארגון שפתרונה מחייב מאמץ מיוחד ליצירת פעילות אינטגרטיבית. במרבית הפונקציות הארגוניות האחרות האינטגרציה מובנית בתוכם כחלק טבעי של פעילותם (לדוגמא: מערך הכספים בארגון). ארגון יכול לנהל את מערך הלקוחות במקום אחד את מערך הספקים במקום אחר ואת מערך הרכש במקום שלישי.
אך בנקודה אחת - בנקודת המאזן חייבת להיות אינטגרציה. כך גם לגבי הייצור. חלקי המוצר יכולים להבנות על ידי מאות קבלני משנה המפוזרים בעולם אך בנקודת המוצר הם חייבים להיות אינטגרטיביים. הדבר נכון גם לגבי הפיתוח בנקודת הגדרת המוצר וכך הלאה. אך מהו המוצר של משאבי אנוש? היכן נקודת האינטגרציה שלו? יותר מכך,
המבנה הארגוני המקובל הוא מבנה פונקציונלי. ככזה הוא אנטי תיזה של אינטגרציה. מרכיב חשוב הבא לעזור בניתוח המצב הוא מדידה של פעילות מערך משאבי האנוש בארגון. מרכיב זה לוקה בחסר במרבית הארגונים. הישרדות תידרוש אינטגרציה, יעילות ויכולת שיפור מתמדת. קיומה של התאמה בין מרכיבי משאבי האנוש בארגון הינה עדות
ליעילותה של המערכת. ברמה השניה מתחייבת אינטגרציה עם הדרישות העסקיות הארגוניות התואמות את שינויי הסביבה.
כדי לקיים ארגון אפקטיבי על מערך משאבי האנוש לעבוד בהלימה עם הדרישות העסקיות של הארגון שהן נגזרות מן הסביבה הארגונית. אם הארגון אינו חושב או פועל או מייחס לתכנון חשיבות, כל השקעה של משאבי אנוש בתכנון כח אדם תהיה אנרגיה מבוזבזבת, כי מודעות הניהול והצורך העסקי אינם מכתיבים צורך זה. אם כן מטרת משאבי
האנוש בארגון היא לענות על צרכי הארגון ולא ליצור אותם.
השפעת פעילות משאבי אנוש על הצלחת השינוי
התחרות הגוברת, הטכנולוגיה המתפתחת, השינויים הדמוגרפיים והחברתיים במציאות העכשווית אינם יכולים להשאיר את הארגונים אדישים. באופן טבעי אנו מוצאים תגובות ארגוניות של התאמה לסביבה המשתנה.
משאבי אנוש בארגון מוצאים עצמם נכנסים לעידן חדש עם בעיות ונושאים מורכבים שאיתם הם חייבים להתמודד כגון: מיזוגים ורכישות, הקטנת כוח העבודה, שימוש גובר בכוח עבודה מאוד מוגדר ומקצועי, ירידה במספר המנהלים וכד'. תופעות אלו הן רק חלק מהמגמות שמאיימות על הביטחון בעבודה ועל הקריירה של היחיד בארגון. הארגון
מתמקד פחות ופחות על ביצועים לטווח הארוך. גובר הלחץ על היחיד כתוצאה מחוסר יכולתו של הארגון להבטיח בטחון בעבודה. כתוצאה מכך, עוברת האחריות על ההערכה ועל התכנון של הקריירה לעובד עצמו אשר יצטרך להגדיר לעצמו מהי המשמעות של הצלחה עבורו. אין כל ספק שהשינוי הבולט ביותר שאליו יידרשו אנשי משאבי אנוש הוא
הטיפול והתמיכה בשינוי החוזה הפסיכולוגי בין העובד לבין הארגון. דבר זה עשוי להשפיע באופן ניכר על הצלחתו של השינוי הארגוני והטמעתו באופן יעיל בארגון.
החוזה הפסיכולוגי מאפשר לנו להבין את תגובות העובדים משום שהוא מהווה מבנה אשר בהעדרו אי הוודאות הינה מוחלטת. הוא מגדיל את הציפיות של העובדים לארגון ואת צפיות הארגון מהעובדים. בחוזה שאליו הורגלנו עד עתה העובד ציפה לארגון מוגדר, תפקיד ברור, בטחון בעבודה, קידום, סטטוס ושכר בתמורה עבור מאמציו. עבודה קשה
הייתה מלווה בתמורה ארגונית. הארגון מצידו ציפה לעבודה קשה לעלייה בתפוקה לנאמנות ולמחוייבות ולרצון של העובד ללמוד ולהשקיע. חוזה זה הולך ומאבד את תקפותו. במקומו אנו עדים להתהוותו של חוזה חדש אשר במהותו ישנה את תפקיד מערך משאבי האנוש בארגון לשנות האלפיים.
שנות האלפיים ידרשו ממשאבי האנוש ומהארגון השקעה אדירה בפיתוח דרכים וכלים ליצירת הזדמנויות בארגון ולתמיכה בעובד שינצל הזדמנויות אלו. השינוי של החוזה הפסיכולוגי בעיקר קורא תיגר על דרכי הניהול הקיימות. ביטחון בעבודה, קידום, סטטוס ארגוני, תפקיד מוגדר, ארגון מוגדר - כולם עומדים במבחן.
הדרישה הברורה ביותר מהעובד על מנת לשרוד היא יכולת מתמדת לשפר את תרומתו גם במחיר לקיחת סיכונים בכניסה לתחומים חדשים אשר יבטיחו את העסקתו בארגון בפרט או במעגל העבודה בכלל. תפיסה זאת מחייבת את הארגון ליצור הזדמנויות לצמיחה אישית, ליצור סביבה אוהדת להכרה של מקצוענות ו"ראש גדול" ולהציב כלים לעובד
שיאפשרו לו למצות הזדמנויות אלו. העובד ביוזמתו יצטרך להשקיע בפיתוחו האישי כדי לאפשר לעצמו כושר התמודדות. יחסי גומלין אלו ידרשו מהארגון גם השקעות וגם ידע. משאבי אנוש הוא הגוף המופקד על הכרת הארגון בצרכים אלו. על החדרת שיטות נכונות להדרכה ולפיתוח עובדים ועל הכנסת מערכות לומדה מתקדמות. במחקר שנעשה
לאחרונה בארצות-הברית, ב - 576 ארגונים לבדיקת השאלה מהם התחומים המרכזיים בהם יעסוק מערך משאבי האנוש בשנת 2005, נמצא כי "ניהול של שינויים" הופיע במקום הראשון ולאחריו "רמת המיומנות" של כוח העבודה.
לאור דברים אלו אפשר לומר כי אין ספק כי ביכולתו של מערך משאבי האנוש בארגון להטמיע את השינוי הארגוני באופן מוצלח הן מבחינת הסביבה הארגונית והן מבחינת המשאב הארגוני בתוך הארגון.
סיכום :
הערכת תפקוד משאבי אנוש בארגון
השינוי הארגוני חשף את מערך משאבי האנוש בארגון לבעיות שונות ונלווית התחושה של הארגון לא היתה יכולת שליטה טובה על המתרחש. יש לזכור כי שינויים מואצים בסביבה ובארגון נוטים להופיע בשרשרת כיוון שחריקה או מתח בחלק אחד מהמערכת גורר אי התאמות וקונפליקטים בחלקים האחרים שלה. מכאן הקישור הבלתי נמנע בין הארועים
הנגרמים בשרשרת לבין חוליה של משבר. משבר מתרחש כאשר התאמה של מערכת ארגונית כמו זו של משאבי אנוש לנתוניה הפנימיים או לסביבתה החיצונית נפגמת באופן מהותי, כלומר - מופיעה הפרה בשיווי המשקל והדרך להתמודד עם חוסר איזון זה הוא ליצור מצב אם בתהליך בסביבה הפנימית של המערכת ואם ביחס לסביבה החיצונית. בדרך כלל
בעת משבר, כמו שינוי ארגוני, קיימת הרגשה שישנו פער בין חומרת הבעיה לבין הכלים או המשאבים והפתרונות אשר עומדים לרשותו של הארגון בהתמודדות עם המצב של השינוי הטכנולוגי בארגון.
במצבים אלו קשה על מערך משאבי האנוש בארגון לקבל החלטות באופן שקול ומאוזן. יש בעיה באיסוף הנתונים ובבירורם.
גם שגרת הפעילות הכלל ארגונית אינה מתאימה לנסיבות החדשות והמצב החדש שנוצר לנוכח השינוי מקשה על יצירת פתרונות חדשים.
לדעתי, דווקא כאשר מדובר בשינוי ארגוני טכנולוגי, ישנה משמעות רבה להיערכות מתאימה ונכונה של מערך משאבי האנוש בארגון. מערך משאבי האנוש בארגון חייב להיערך אל מול שינויים פרסונליים, כאשר החידושים הטכנולוגיים עשויים להעביר עובדים מתפקידם או לפטרם.
כאשר מתארגנים לשינוי מסוג זה של שינוי טכנולוגי צריך להציע למנהלים לבנות את ההיערכות לתוכנית השינוי או ליצור לצורך זה מבנה מקביל מיוחד של ממלאי תפקידים בארגון, צוות שיטפל בתוכנית לשינוי כעניין נפרד כאשר ממלאי התפקידים הרגילים בארגון ממשיכים כרגיל ומתחזקת התחושה שדברים מתנהלים תחת שליטה.
בניגוד לדברים אלו, מערך משאבי האנוש באוניברסיטה העברית לא נערך באופן הראוי להתארגנות לקראת השינוי הצפוי. עובדים בארגון נאלצו לעזוב את תפקידם. כמו כן היו עובדים שפוטרו מהעבודה בעקבות השינוי הארגוני.
הבעייתיות הגדולה שנוצרה בשל ההתארגנות הלקויה של מערך משאבי האנוש באה לידי ביטוי בתיפקוד לקוי של חלק מהעובדים בארגון בשל התנגדותם אל מול השינוי הארגוני. מצד שני, השינוי הטכנולוגי הצעיד את האוניברסיטה קדימה ומטרתו הייתה לייעל את שיטות העבודה הנהוגות בארגון ועל-ידי כך גם להגדיל את תפוקותיו של
הארגון. גורם זה השפיע על הצורך בקליטתם של עובדים חדשים כגון; עובדים טכניים ברמות השונות - דבר שהשפיע על יצירת קונפליקטים בין העובדים הוותיקים בארגון לבין העובדים החדשים שנקלטו. גם כאן מערך משאבי האנוש חייב היה לתת את דעתו לתוצאות אלו - דבר שלא נעשה בפועל.
המלצות:
יכולת עמידה בתהליכי השינוי הארגוני שמשמעותה יכולת הישרדות והטמעתו של השינוי בהצלחה מחייבת היערכות מתאימה של משאבי אנוש מבחינת כל המשמעויות הצפויות. גמישות שתתמקד בעיקר במבנה הארגון אשר יאפשר קבוצות עבודה והחלפתן במהירות ללא עיכובים כמענה לדרישות המשתנות.
הגמישות תתבטא גם בתפקידים שונים בתוך הארגון ותאפשר רב-משימתיות והפעלת כוח עבודה גמיש. לאחרונה אנו עדים להתהוות צורה חדשה של גמישות והיא גמישות במקום העבודה. התפתחה היכולת לעבוד במקום עבודה המרוחק מהמרכז הארגוני וזאת באמצעות כלים טכנולוגיים המאפשרים לדוגמא; עבודה מהבית. ברשותם של הארגונים עומדים
כלים חדשים אשר מאפשרים לניהול כוח האדם בארגון טווח רחב ביותר.
אם בעבר נכתב רבות על טווח ניהול בין 7 - 5 עובדים, הרי שאם הפעלת קבוצות אוטונומיות ואוטונומיות למחצה, מתאפשרת שליטה של טווח רחב יותר של עובדים. יותר מכך, גישות אלו מאפשרות למנהל להתרכז בתפקידו האמיתי, הכוונה, הדרכה, קביעת כיוון אסטרטגי ובקרה בזמן שהשליטה על דרכי הביצוע נשארת בידי העובדים.
הארגון הפחוס אשר לא שכבות ניהול מינימליות (4 - 3 רמות ניהול - ממנכ"ל הארגון ועד המנהל הקווי הראשון מאפשר לא רק חסכון בתחזוקת הרבדים השונים אלא בעיקר מסיר את המחיצות הארגוניות ומאפשר תקשורת מהירה ובלתי אמצעית.
תקשורת שהיא כאוויר לנשימה מפני שהיא מסייעת להגיב במהירות לשנויים ארגוניים. לדברי נאסביט, עובדים יוערכו בארגון לא על פי היכן שהם יושבים במערך הארגוני אלא על פי פוטנציאל הידע שלהם, יכולת הספיגה הרב-גוונית והשימוש בידע. ההדגש הארגוני של מערך משאבי האנוש בארגון יעבור מההדגש ההיררכי להדגש של למידה.
עובדים יתוגמלו על פי רכישת מיומנויות נוספות.
ביבליוגרפיה
מקורות בעברית
כפיר, א. (1997) "ארגון וניהול - עיצוב ושינוי". הוצאת צ'ריקובר, תל-אביב.
סמואל י. (1996). "ארגונים - מאפיינים, מבנים, תהליכים". אוניברסיטת חיפה.
פוקס, ש. (1998). "הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי", אוניברסיטת בר-אילן.
שגיא ואליצור (1999). "תגובות עובדים לביצוע שינויים בתרבותם האירגונית". "פיתוח ארגוני בישראל". מאי 1999.
מקורות באנגלית
Coats, F.J., "The Highly Probable future - 83 assumptions about the year 2025", The world future society.
Naisbiit, J. 1998. "Megatrends 2000 William Morrow and Co. 2Inc, New York.
O'reilly, B. 1996. "The new deal", Fortune, June 15, pp 28-33.
Sims, R. R., 1994, "Human resources management's role in clarifying the new psychological contract", Human resources management, fall, vol. 33, pp 373-382.
Hiltrolp, F. 1995. "The changing psychological contract: The human resource challenge of the 1990's, European management. journal, Vol 13 (3), September, pp 286-294.
Kanter, R.M., 1994, "Change in the global economy: An Interview with Rosabeath Moss Kanter", European management journal, 12 (1) pp, 1-9.
1

תגים:

שינוי · ארגוני · משאבי · אנוש

עבודות נוספות בנושא:

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "תפקוד יחידת ניהול משאבי אנוש בארגון בעת שינוי ארגוני ", סמינריון אודות "תפקוד יחידת ניהול משאבי אנוש בארגון בעת שינוי ארגוני " או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.

אודות האתר:

יובנק הנו מאגר עבודות אקדמיות לסטודנטים, מאמרים, מחקרים, תזות ,סמינריונים ועבודות גמר הגדול בישראל. כל התקצירים באתר ניתנים לצפיה ללא תשלום. ברשותנו מעל ל-7000 עבודות מוכנות במגוון נושאים.